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SM그룹에 합류한 '동남아해운'호의 항로
[391호] 2006년 03월 30일 (목) 11:51:46 이인애 komares@chol.com

“연내 경영 정상화 이루고 종합물류기업 간다”

 

M&A이후 조직개편·성과개선 기반조성후 실행단계    
해외현지법인 설립·항로재편·지방사무소 개설 시행   
경영개선 노력 가시화되자 새경영진에 대한 기대생겨

 

한때 북미항로 사업계획까지 구상했던 국내 중견선사의 대표주자 동남아해운이 수년간 경영상의 문제로 어두운 터널속에 갇혀 있다가 6개월전 새 경영진을 맞아 재도약의 출구를 찾고자 무진 애를 쓰고 있다. 특히 SM그룹 특유의 발빠르고 공격적인 경영스타일이 접목돼  경영정상화를 올해안에 이룩해내겠다는 각오가 대단하다. 


지난해(2005년 10월 19일) 쎄븐마운틴그룹의 계열사인 (주)진도가 前사주인 양길용 회장의 지분 75.46%를 인수(인수가 269억원)함으로써 동남아해운은 SM그룹의 25번째 계열사가 되었다. SM그룹은 계열사간의 시너지 창출이라는 목적에서 정기선사업을 영위하는 동사를 인수해 해운업을 근간으로  종합물류기업으로 성장한다는 목표아래 거듭나기 변신에 총력을 다하고 있다.


사전실사과정 없이 M&A가 성사된 터라 SM그룹의 동남아해운의 전격 인수는 초미의 관심사였고, 지금도 새 출발이후 동남아해운의 행보는 업계의 흥미로운 관심거리이다. M&A이후 동남아해운이 추진하고 있는 경영의 정상화 과정과 이후 사업계획을 통해 ‘동남아해운’호가 어느 곳을 향해 항해하고 있는지 알아보았다.

 

사무실 곳곳에 ‘2500’붙이고

영업의 활성화에 임직원 총매진
M&A이후 6개월, 동남아해운은 올해안으로 경영 정상화를 이룩한다는 일차적인 경영목표를 실현하기 위해 매진하는 모습을 보이고 있다.

 

 ‘2015년에는 세계 9대물류기업이 되고, 한국내에서 9대 매출그룹이 된다’는 그룹의 비전을 성사시키는데 정기선사업체인 동남아해운이 핵심역할을 담당하겠다는 당당한 포부는 사무실의 여기저기에 붙여져 있는 ‘2500’이라는 숫자에서도 역력히 드러난다. ‘2500’는 하루에 2,500개의 컨테이너화물을 확보하겠다는 목표 수치다. 이는 동남아해운이 그동안 관리부문에 비해 상대적으로 위축돼 있던 영업부문을 강화하기 위한 전사적인 노력의 일환으로 볼 수 있다.  

 

3층의 B/L데스크 1층 로비로 이전
고객편의 한번더 생각하며 화주공략

▲ 남대문로 해운센타빌딩 1층에 위치한 객장

SM그룹에 인수된 이후 동남아해운은 조직개편을 통해 구태(舊態)를 벗고 새로운 분위기 속에서 경영의 정상화를 최우선적인 경영목표로 삼고 이의 실현을 위해 지방사무소를 개설하고 해외현지법인을 설립하는 등 사업환경을 속속 개선해 나가고 있다. 또한 성과개선을 위해 전임직원의 공감대와 그룹사와의 유대감 형성을 위한 갖가지 행사도 치러나가고 있다. 연내에 경영정상화를 이루어낸다는 것이 동남아해운 새 경영진의 목표이고 이를 위해 직원들을 독려하고 이러한 성과를 성사시키기 위한 기반을 적극적으로 개선해 나가는 중이다.


대외적으로는 고객에게 한발 더 가까이 가기 위한 액션들을 취해지고 있다. 고객편의를 최우선으로 한다는 발상에서 올해 1월 시무식을 기점으로 B/L데스크를 소공동의 해운센터 3층에서 1층 로비로 과감하게 이전해 화주로부터 좋은 반응을 얻어냈다. 엘리베이터를 타기가 애매한 3층이라는 위치에서 갖게 되는 무의식적인 부담감을 적극 해소하고 해운센터에 들어서면 곧바로 동남아해운의 B/L데스크로 통하도록 발빠르고 센스있는 조치를 취한 것이다. 이어서 1월 중순에는 300여명의 화주를 초청해 동남아해운과 SM그룹이 하나됨을 알리고 수익구조 개선을 위한 노력의 내용을 밝히면서 화주와의 커뮤니케이션과 신뢰구축을 위한 자리를 마련했다.

 

광주·대전사무소 개설 고객밀착 서비스
항만거점에 내륙거점 네트워크 확대 나서

동남아해운이 광주와 대전에 개설한 사무소도 ‘고객밀착형 서비스 제공’ 차원에서 추진되었다. 2월 8일 개소식을 가진 광주사무소는 광주의 상무지구에 위치한 상무 트윈스빌딩에 자리잡고 있다. 전남과 전북권 화주에 대한 차별화된 운송서비스를 제공하겠다는 것이 광주사무소의 탄생이유이다. 이어서 2월 17일에는 대전에 사무소를 개설하고 지역화주와 민관 관계자들과 개소식을 가졌다. 대전사무소는 충청권 화주들에게 차별화된 고객밀착형 운송서비스를 제공하기 위한 것이며, SM그룹 특유의 공격적인 마케팅전략으로도 볼 수 있다. 이로써 동남아해운은 부산, 인천, 울산, 광양 등 항만거점 네트워크 이외에도 대구, 광주, 대전 등 세곳의 내륙거점 네트워크를 갖추고 영업을 활성화하는 기반을 마련했다.
 
작년11월·올2월 두차례 걸쳐 조직재편
4부문 6본부 5지점 22팀 2사무소  체제

▲ 동남아해운 임원진. 임병석 회장(상좌)과 시계방향으로 이상기 사장, 최우락 전무, 손상목 전무, 박명종 사장.
내부적으로는 2차례에 걸쳐 조직을 재정비했고, 현재 CEO급의 전문경영인 영입을 위한 작업을 진행 중이다. 지난해(2005년) 11월중순경 1차적으로 단행된 조직개편은 조직을 조기에 안정시키고 효율적으로 관리하는 한편 영업을 활성화한다는 취지아래 국내 8본부 4지점 20팀, 해외 2현지법인 8지점의 모습을 갖추어 M&A이후 어수선한 조직의 분위기를 일단 안정화시켰다. 이어서 올해 2월에는 동남아해운의 영업을 극대화하고 그룹과의 시너지 얻을 수 있는 조직으로 2차 개편이 이루어졌다.


이로써 동남아해운은 현재 국내 4부문(재경·경영물류·컨테이너영업·벌크영업) 6본부(경영지원·물류지원·부산지역·지역영업·수출입영업·해외영업) 5지점(인천·울산·광양·대구·평택) 22팀(생략) 2사무소(광주·대구)로 조직을 재정렬했다. 해외는 3월 20일 현재 2 현지법인(홍콩·동경) 9 지점의 구조를 갖추고 있다. 해외조직의 경우 중국과 인도네시아 등 대리점체제로 운영중인 조직을 순차적으로 현지법인화할 계획을 갖고 있다.


이상과 같은 조직배열에서 임병석 그룹회장이 대표이사를 맡고 있고 그 밑에 이상기 사장을 중심으로 재경 및 물류부문 임원은 그룹사에서 파견된 인물이 포진돼있으며, 영업부문은 컨테이너와 벌크 부문 공히 동남아해운 출신이 중책을 맡았다.


쎄븐마운틴그룹(SM그룹)의 기획총괄역인 이상기 사장은 한국해양대학교 해운경영학과 출신으로 1989년 태평양상선의 홍콩 주재원과 팬스타라인과 팬스타 엔터프라이즈의 상무를 역임했던 인물로 2003년 5월 쎄븐마운틴해운에 입사했다. 이상기 사장이 쎄븐마운틴해운의 사람으로써 드러나기 시작한 것은 황해훼리의 사장으로 전격 취임하면서부터. 이후 이사장은 임병석회장이 이끄는 SM그룹의 핵심임원으로서 그룹의 몸집불리기와 조직 안정화에 주역으로 활약하고 있다.

 

‘경영물류’손상목·‘컨영업’ 최우락 체제
전문경영인 영입 위한 CEO 물색 중
이상기 사장을 보좌하고 있는 4개부문(경영물류·재경·컨테이너영업·벌크영업)의 임원진은 박명종사장과 손상목 상무, 최우락 전무, 정철권 이사 4인방 구도를 갖추고 있다.
재경부문을 담당한 박명종 사장은 동남아해운에서는 상근하지 않는 비상근임원으로써 정통 세양선박 출신이다. 그룹의 재무통인 박 사장은 동남아해운에서도 자금과 회계업무를 총괄하고 있다.


경영물류부문의 임원인 손상목 상무는 고려해운에서 기획담당부서장을 지냈던 인물로서 SM그룹에 1년전 합류했다. 그룹의 경영진이 정기선부문의 경험이 부족하다는 단점은 동종업계에서 다년간 근무했던 경험을 갖춘 손상목 상무가 보완하고 있다. 같은 업종의 업무를 해왔던 사람으로써 동남아해운의 조직과 영업에 대해 객관적인 시각으로 접근해 장단점을 파악하고 개선해나가는데 실제적인 도움을 줄 수 있는 인물로서 배치된 것으로 보인다.


영업부문은 동남아해운맨이 담당한다. 특히 최우락씨는 컨테이너영업총괄 임원으로써 20년가까이 동남아해운에서 근무하며 홍콩지점장과 컨영업본부장, 운항본부해사부문장을 역임했고 황해훼리의 영업본부장을 맡아왔다. 최 전무는 부산지역본부와 국내지역본부, 수출입영업본부, 해외영업본부 등 4개본부를 총괄하는 중책을 맡았다. 동남아의 영업을 극대화하는 것은 물론 계열사간 시너지 창출에 역할해 줄 것으로 주문받고 있는 인물이다. 벌크영업에는 정철권 이사가 수장이 되었다.


4개 부문 휘하의 6본부장에는 김문식 이사(경영지원본부), 정성한 이사(물류지원본부), 한정태 이사(부산지역본부), 이원태 이사(지역영업본부), 남극영 이사(수출입영업본부), 해외영업본부(미정)가 배정돼 있다. 


이들 핵심인력을 중심으로 재편된 동남아해운의 직원은 3월 15일 현재 227명(해외 현지직원, 계약직 제외). M&A이전 262명에 비해 다소 줄어든 인원이다. SM그룹이 인수할 당시 완전고용 승계가 계약조건이었기 때문에 경영진을 제외한 직원의 강제적인 퇴사는 없었다. 그러나 M&A이후 과도기에 35명이 자발적으로 퇴사했으며, 현재 그룹과 그룹의 계열사에 파견된 인원도 36명에 이르는 상황을 감안하면 경영진의 교체이후 인력이동의 폭은 소규모였다.

 

홍콩과 일본 등 해외지점 현지법인화 추진
중국과 동남아지역도 순차적으로 시행 계획
동남아해운은 앞으로 해외조직을 대리점업무와 함께 다양한 사업을 전개할 수 있는 현지법인으로 전환해나갈 방침이다. 쉬핑 에이전트에서 한걸음 더 나아가 현지의 물류조직으로 정착시킨다는 것이 장기적인 구상이다. 따라서 현지의 자금을 유입해 합작법인을 만들고 현지인을 법인의 대표로 내세우려 한다. 이는 파트너의 능력을 흡수해 경영에 접목시키는 한편 해당국가에서 현지인의 비즈니스 우수성을 인정해 십분 활용하겠다는 전략으로 풀이된다.


홍콩지점과 일본의 동경지점은 이미 현지법인화됐다. 타 국적선사에 비하면 너무 늦은 감이 있는 홍콩지점의 현지법인화는 올해 3월 1일 실현됐다. 동남아해운(15%)과 진도(45%), 세양선박(35%), 필그림해운(5%)이 자본금 100만달러에 설립한 홍콩 현지법인은 홍콩과 남중국 관할을 위한 직영체제와 3자물류를 기반으로 한 기업으로 발전시키기 위한 환경을 구축하고 영업경쟁력을 제고하는 조직으로 활용할 계획이다.  


3월 13일 3,000만엔의 자본금으로 설립된 일본의 동경 현지법인에는 일본기업인 산큐(SANKYU)가 30% 지분을 투자하고 나머지 70%를 동남아해운이 투자했다. 동경법인 역시 직영체제로 운영함으로써 일본지역 영업을 활성화하고 신규사업의 기반을 마련하기 위한 조직으로 발전시켜 나갈 예정이다.


중국을 홍콩/남중국 권역·상해/닝보 권역·발해만 권역 등 3개 권역으로 구분해 단계적으로 현지법인화하는 방안도 검토 또는 추진 중이다. 홍콩/남중국 권역은 종합물류기업으로 성장하기 위한 초석으로, 상해/닝보 권역은 물류법인화를 목표로, 발해만 권역은 중국/일본, 아시아 서비스 확장을 위한 전초기지로 각각 활용한다는 구상이다. 이들지역의 현지법인화가 계획대로 추진된다면 선사대리점 직영화 -> 포워딩업무 개시 -> 선박대리점 직영화 -> 물류법인화 추진의 단계를 밟게 된다. 


그밖에 사업 다각화와 영업 활성화 등을 위하여 인도네시아, 태국, 베트남 등 지점/대리점 체제로 운영 중인 지역의 현지법인화도 단계적으로 검토 또는 추진할 예정이다.

 

해운중심의 Biz 포트폴리오 위해
3자물류·종물업 모색, 울산항건설 참여
이미 언급한 바와 같이 동남아해운은 M&A이후 6개월동안 조직개편과 함께 성과를 개선하기 위한 기반조성에 힘써왔고 현재 구체적인 성과개선방안을 실천하는 과정에서 일부 사업다각화와 항로개편(합리화)을 추진하고 있다.


사업다각화는 경영정상화 이후로 미루어져야 할 사안으로 보이지만, 그룹사와의 연계를 통해 이미 울산신항(1-2단계)개발 남항지구 건설사업에 참여했다. 우방과 쎄븐마운틴해운 등과 함께 참여하고 있다.


장기적으로 구상하고 있는 사업은 3자물류와 종합물류업. 해상운송 중심의 Biz 포트폴리오를 다양화하는 방안으로 이들 업종에의 진출을 모색 중이다. 종합물류업의 경우 조세지원 등 관련규정들이 명확해지고, 필요하다고 판단될 경우 즉시 인증신청을 할 수 있도록 준비하고 있는 것으로 드러났다. 3자 물류의 경우 우선  SM그룹내 일부 계열사 물류를 중심으로 추진 중이다. 신규루트인 평택 서비스에서 DOOR 서비스를 구축하고 부산신항 배후물류단지에 중국-한국-일본을 연결하는 물류센터 구축을 검토하고 있다고 회사측은 언급했다. 

 

SYMS와 ‘공동운항 짝짓기’ 성공 항로개편
인도항로 2년만에 재개, 인니항로 합리화

M&A를 전후로 동남아해운이 처했던 가장 큰 어려움은 사선부족에 기인한 선대운영의 단점을 극복하기 위해 절실했던 공동운항의 성사여부였다. 단독배선으로는 수익성을 높일 수 없다는 근해항로의 특성상 국내외선사들이 공동운항을 선택하고 있는 것이 현실이다.

 

동남아해운은 인도네시아와 말레이시아서비스에서 파트너를 바꾸어 짝짓기하는데 성공했다. 중국에서 부상하고 있는 선사중 하나인 SYMS와 공동으로 인도네시아와 인디아항로를 재구축해 3월중 시행에 들어갔다. 특히 인디아항로는 2004년 6월 중단된 이후 2년만에 재개되는 서비스여서 동남아해운으로서는 의미가 크다. 인도네시아항로도 과거 4척배선 체제에서 3척체제로 효율화시켰다.


그밖에 한일항로의 한신서비스를 3월 27일부터재개했으며 평택-일본 서비스도 4월 4일부터 개시할 예정이다. 뿐만 아니라 인천-광양-홍콩-치완-황푸-시아멘-목포 구간의 셔틀서비스(shuttle service)도 3월 24일 인천출항을 시점으로 운항한다. 서비스의 질적성장을 위해 Xiamen에 주재원을 파견하고 남중국 서비스 강화할 계획이다. 


한편 동남아해운은 서비스지역을 확대하기 위하여 러시아와 중동, 남미 등에 주재원 파견해 시장조사를 실시할 계획이며, 중동과 아프리카 서비스는 시야권 안에 들어왔다고 밝히고 있다. 

 

현재 사선은 5척(컨 4척·벌크 1척)
올해안에 중고선 2-3 척 확보 예정
M&A이후 임병석 회장은 동남아해운이 추진해야 할 경영과제로 선대확장과 선대조정, 항로조정, 3자물류사업, 해외법인 현지화에의 진출을 강조했다. 이중 항로합리화와 해외지점의 현지법인화는 이미 현실화되고 있으며 선대의 확장 및 조정도 연내에는 이루어질 것으로 보인다.


모든 선사가 그렇듯이 동남아해운도 안정적이고 경쟁력있는 선대운영을 궁극적인 선대운영의 목표로 삼고 있다. 3월 10일 현재 동사의 운영하고 있는 선대는 15척. 이중 컨테이너선 4척과 벌크선 1척 등 5척만이 사선이다.  2006년 1월말 현재 당사의 TEU 기준 용선 비율은 62.8%인 상황. 이처럼 사선이 부족한 현실이 해운호황기를 제대로 향유하지 못한 가장 큰 문제점이었던 만큼 동남아해운의 새 경영진은 사선의 확충에 큰 비중을 두고 있다.  따라서 올해안에 2-3척(중고선)에서 많으면 5척까지 선박을 확보하는 방안을 검토하고 있다. 궁극적으로는 자체선복비율을 75%까지 끌어올린다는 목표를 설정해 놓고 있다.


M&A를 통해 인수한 회사에서 일반적으로 볼 수 있듯이 동남아해운도 새 경영진과 그룹사와의 융화작업이 중요시되고 있다. 회사를 인수한 뒤 임병석회장은 곧바로 임직원간의 상견례를 시작으로 해 국내외 임직원들과의 만남의 자리를 통해 공감대와 유대감을 형성하는데 노력하고 있다.


인수전후 세간에 떠돌았던 평가와 마찬가지로 동남아 직원들도 경영진의 교체라는 차원을 넘어 SM그룹에 대한 불안감을 가졌었다. 인수 당시 그룹 자체가 적대적 M&A에 노출돼 있었고 이후에도 지속되는 확대일로의 사업추진을 불안하게 바라보는 시각은 공감할 수 있는 측면이 있다.

 

불안감 기대쪽으로 서서히 기울기 시작
5월부터 가시적인 성과 기대하며 총력전

그러나 6개월이 지난 현재, 동남아해운의 조직 분위기는 ‘기대반 우려반’의 심리에서 기대쪽으로 조금씩 기울어가고 있는 것으로 파악됐다. 경영진의 화합을 위한 노력도 노력이지만 경영정상화를 위한 조치들이 가시적인 결과로 실현되기 시작하면서 새 경영진에 대한  기대가 서서히 싹트고 있다는 것이 조직원들의 귀뜸이다. 특히 그룹 계열사간의 시너지 창출부문에서 직원들이 품었던 의구심은 울산신항의 개발사업에 참여하고 해외지점이 속속 현지법인으로 전환되는 결과 앞에 조금씩 풀려가고 있는 듯 하다.


동남아해운은 새 경영진과 지휘하에 이렇게 조금씩 변해가고 있다. 과거 조직의 분위기가 치열한 경쟁의식 없이 느슨했었던 면이 있었던 데 반해 긴장속에 경쟁의식을 갖고 열심히 해야하는 분위기로 바뀌고 있는 것. 급성장그룹이라는 외형이 대변해주듯 공격적이고 빠른 경영스타일에 맞추기 위해서 조직원들도 변화를 요구받고 있으며, 이에 적응하기가 쉽지 않아 보인다. 이제까지와는 다른 업무스타일에 적응하는 것이 조직원들로서는 가장 큰 과제이자 어려움일 것이다. 그러나 최근 수년간 이렇다할 변화와 성과를 경험할 기회가 적었다는 면에서 동남아해운의 직원들 사이에 그룹과 함께 세계적인 종합물류기업으로 도약해보자는 의지가 태동하고 있는 것으로 감지된다.


새 경영진은 과거 동남아해운의 문제점이 경영에 있었던 것으로 진단하고 처방전을 내렸다. 경영상 다른 요인을 차치하고 인력과 조직의 가능성에 대해서만 언급한다. 이것이 동남아해운의 정상화의 가능성에 희망을 주는 측면이기 때문이다. 지금의 경영진은 동남아해운이 우수한 인력과 경험을 네트워크를 갖추고 있음에도 불구하고 관리부문에 비해 영업부문이 축소돼 운영됨으로써 영업력 부실과 낮은 수익성의 결과를 얻었던 것이라고 보고 있다. 이러한 판단하에 새 경영진은 영업을 활성화할 수 있는 대내외 환경을 조성함으로써 과거의 상황을 개선하고 성과를 올릴 수 있는 기반을 마련하는데 지난 6개월간 노력했다. 이를 바탕으로 5월부터는 가시적인 성과를 조금씩 실현한다는 목표아래 전임직원이 총매진한다는 것이 연내에 이룩하려는 경영정상화의 전략이다.    


“과거 동남아의 위기요인이 무엇이었는지 분명하기 때문에 문제를 극복하고 경영정상화를 이룩할 수 있다”고 자신있게 말하는 경영진의 호언처럼 동남아해운이 국내 대표적인 중견선사의 지위를 다시금 회복하고 더나아가 다국적 종합물류기업으로 웅비하려는 꿈이 SM그룹의 성장이 그랬던 것처럼 현실이 될 수 있을지 자못 궁금하다. 동남아해운의 명운이 새 경영진의 경영방향과 운영능력, 그리고 조직원들의 의지와 노력, 시황 등에 달려있는 것만은 분명해 보인다.

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