한종길 성결대학교 교수

時論/ 정기선사의 경영통합을 더 이상 미루지 말라

-통합 국적정기선 컨테이너회사K1 TEAM(KOREA 1 TEAM)의 출범을 기대하며-

컨테이너화가 진행되면서 서비스차별화가 사라진 원양정기선 시장은 시장참여가 비교적 자유롭고 더구나 해운동맹이 사라진 후에는 가격담합이 어려운 완전경쟁시장에 가까운 시장이라고 여겨져 왔다. 하지만, 세계 정기선업계가 덩치를 키우고 국경을 뛰어 넘는 경영통합을 가속화하면서 살아남는 기업만이 과실을 향유할 수 있는 과점시장으로 점차 변화하고 있다. 컨 정기선 시장이 과점화되어 간다는 점은 빅6로 불리는 운항 선복량 100만 TEU이상, 200여척 이상인 소수의 공급자가 시장에서 차지하는 비중이 크다는 것을 의미한다. 이들은 선사간 얼라이언스를 통해 300만TEU이상의 운항선복량을 확보하고 80%이상의 세계시장을 지배하고 있다. 지금의 과점화는 머스크의 CEO인 Soren Skou가 작년 8월에 세계 컨시장은 5~6개의 대형선사로 통합이 지속될 것이라는 인터뷰에서 알 수 있듯이, 1999년 머스크의 미국 시랜드 합병으로 촉발된 일관된 흐름이었고, 과점화의 흐름에 동참할 수 없는 기업은 매수합병의 대상이 되거나 퇴출의 대상이 되기 때문에 국내외 선사간 얼라이언스와 M&A는 필수사항이 되었다.

주요 글로벌 선사들이 금융위기 이후 자국 정부의 대규모 지원하에 M&A, 초대형선 확보 등을 지속하여 경쟁지위를 강화한 반면, 우리나라의 경우 국적 1위 선사인 한진해운의 퇴출 이후, 국적 선사의 경쟁력은 매우 낮은 수준이라는 점은 부인할 수 없는 사실이다. 정부는 2018년을 해운항만산업 재도약 원년으로 만들겠다는 의지를 표명하면서 금년 중에 한국해양진흥공사 설립, 50척에 달하는 선박신조 지원, 친환경 선박 대체보조금 도입, 국가필수해운항만제도 도입을 약속하고 있어 원양 컨테이너 해운업 경쟁력 제고를 위해 과거 정부에 비하여 적극적인 지원이 정부차원에서 진행될 것으로 예상된다. 하지만 최근 한진해운 파산이후, 해운산업 재건을 위한 골든타임이 안타깝게 흘러가고 있다는 의견이 현업종사자들 사이에서 늘고 있다는 느낌을 받는다.

정부의 지원을 제대로 담아내고 이를 통해 압도적인 경쟁력을 갖고 있는 외국선사와의 경쟁에서 살아남아 국민경제의 부담을 덜기 위해서는 첫째, 규모의 경제를 확보할 수 있는 경제성 있는 초대형선이 포함된 충분한 선복량을 가져야 하고, 둘째, 육해공통합물류서비스 지원이 가능한 세계적인 영업네트워크를 구축하여 범위의 경제를 살릴 수 있어야만 하며, 셋째, 국내외 화주와 얼라이언스 멤버의 신뢰를 확보할 수 있는 재무건전성도 함께 갖추어야만 한다. 과점시장에서는 가격경쟁이외에도 비가격경쟁적인 측면, 그 중에서도 운송 서비스의 적시성, 안정성 등이 요구되는 원양 컨테이너 해운업의 경우 화주 및 거래처에 대한 신뢰성 유지가 매우 중요하다. 한진해운의 퇴출로 국적 선사의 대외 신뢰성에 상당한 훼손이 발생한 상황에서 국적 선사의 신인도 회복에는 상당한 시일이 소요될 전망이다.

현실은 어떠한가? 한진해운의 미주 및 아주노선 영업권 인수로 설립된 SM상선은 계열사의 지원을 토대로 버티고 있지만 과거 한진해운 수준에 비하여 적은 선복량, 낮은 신인도, Alliance 미참여 등으로 인해 사업기반의 안정화에는 상당한 시간이 소요될 것으로 보인다. 만약 SM상선이 실패할 경우, 해수부를 비롯한 정부당국은 한진해운 사태 이후 국민들로부터 쏟아진 따가운 질책을 다시 받게 될 것이다. 현대상선도 2M과의 가입협상이 제대로 이루어진다고 하더라도 선복추가 확보, 신규항로 개설 등에서 선도자의 눈치를 봐야만 하는 시장추종자로서의 불안한 입장에는 변화가 없을 것이다.

문제는 원양선사에만 그치는 것이 아니다. 글로벌 선사의 캐스케이딩으로 인한 인트라아시아 시장에서의 경쟁심화도 우리 중소선사들의 기반을 흔들고 있다. 여기에 원양 정기항로로의 진출에 제약을 받고 있는 현대상선과 SM상선의 가세는 우리 선사끼리 덤핑을 강요하고 이로 인해 인트라 아시아선사의 경영악화로 이어지는 악순환이 발생하고 있다.

과점시장에서는 각 공급자의 행위가 다른 공급자에게 영향을 미치고, 특정 기업의 가격이나 생산량의 변화는 다른 기업들의 변화를 유발하는 요인이 된다. 우리가 지금 준비하는 것을 보다 신속하게 수행하지 않으면 경쟁자들이 우리가 들어갈 자리를 차지해 버릴 것이다. 이제 우리는 결정해야만 한다. 국적선사와 초대형 외국선사들 사이의 경쟁력 차이를 축소하기 위해서는 선대투자, 터미널 확보 등을 위한 대규모 지원이 단시간내에 집중해야 하지만 이를 받아낼 그릇이 될 한국을 대표하는 정기선사가 현재로는 제대로 준비되지 못한 상태이다.

외국선사와의 경쟁에서 살아남고 국내외 화주의 신뢰를 회복하기 위해서는 국내정기선사끼리의 과감한 경영통합을 실시하여야만 한다. 선사 간 협력을 통해 시장의 선제적 구조조정을 유도하고, 지속가능한 시장여건을 조성코자 국적선사가 결성한 ‘한국해운연합(Korea Shipping Partnership, KSP)’로는 근본적 한계가 있다. 국내선사끼리의 경영통합도 제대로 이루어지지 못하는 상태에서 2M을 비롯한 얼라이언스와 가입협상은 제약을 받을 수 밖에 없다. 우리 선사끼리의 경영통합으로 규모를 키운 상태에서 정부의 지원은 더 큰 효과를 발휘할 수 있고 글로벌 정기선 시장에서 협상력과 화주 신뢰도 또한 키울 수 있다.

외국선사와 합병이 어려운 경우, 지금까지는 국내기업간 경쟁, 국내화주에 대한 서비스 경쟁의 축소 등을 이유로 금기시되어 왔던 자국선사간의 경영통합이 마지막 물살을 타고 있다. 중국의 COSCO와 CSG의 합병, 일본의 정기선 3사의 경영통합이 그 대표적인 사례이다. 통합의 효과는 머스크의 압도적인 경영성과로 이미 증명되었기 때문에 본고에서 더 이상 재론할 여지가 없지만 우리와 같이 대형화 흐름에 실패했던 일본의 정기선사들이 작년 만든 경영통합체인 ONE의 실적으로도 확인할 수 있다. 따라서 국적 원양 컨테이너 해운업의 경쟁력 제고를 위해서는 대규모 물적 투자와 더불어 국적 선사의 대외 신인도 회복을 위한 제도적, 조직적 보완이 필요하다.

필자는 현대상선을 중심으로 SM상선, 인트라아시아선사들 중에서 참여를 원하는 기업들이 모두 하나의 깃발, Korea 1 Team의 깃발아래 경영통합을 이를 것을 제안한다. 여기에 해양진흥공사의 지원을 집중하는 것이 현실적이다.

나아가 화주사, 조선소, 항만공사, 국책금융기관이 함께 지분 참여하여 선화주 상생협력, 해운조선상생협력, 해운항만협력의 조직적 틀을 만들어야 한다. 근해선사-원양선사-화주-조선-금융기관이 유기적으로 연계되는 Korea Grand Shipping Alliance를 결성할 수 있다면 현재의 과점시장에서 보다 우월한 지위를 얻을 수 있게 될 것이다. 그 첫 단추는 통합된 새로운 한국해운주식회사의 결성이 되어야만 한다.