1. 해운시황
해운시황의 바로미터인 BDI가 현재 300을 밑돌고 케이프사이즈 용선료는 1,000달러 이하로 떨어졌으며, 컨테이너 운임도 최근 10년간 연간 2.1%씩 낮아졌다. 2014년과 2015년의 선박발주량은 1만2,000TEU 이상의 대형 컨테이너선이 43척 67만TEU에서 88척 160만TEU로, VLCC는 33척 1,020만DWT와 66척 2,040만DWT, 아프라막스는 28척 310만DWT에서 96척 1,080만DWT로 각각 늘었다. 발주량중 취항선대는 VLCC가 21%, LNG선 60%, 수에즈막스 탱커 24.2%이다. 해운전문가들은 세계 해운시황은 공포 그 자체로, 아직도 바닥이 아니므로 더 침체될 것으로 내다보았다. 금융권의 인내도 한계에 도달하여 대폭적인 구조조정을 강요하고 있다.

정기선시장 선단은 노후 비경제선, 7년 전후의 고가의 장년선박, 친환경 고효율의 저가 신예선으로 나눌 수 있다. 선사가 재정력를 가지려면 안정적인 캐시플로로 선대교체와 체질개선 능력이 있어야 한다. 세계 유수 정기선사들은 양극화 현상을 보이고 있다. 매우 강력한 승자는 머스크, MSC, CGM CMA, OOCL이고, 취약한 패자는 차이나쉬핑, 하파그로이드 등이다. 이들의 경쟁환경은 캐퍼시티와 주력항로가 다르더라도 시장환경이 동일한 반면, 규모의 경제, 원가관리, 스마트한 사고, 문화의 변화 등이 다르다. 2015년 세계 20대 정기선사의 순위는 머스크가 14.4%로 1위, MSC 13.1%로 2위, CMA CGM이 9.5%로 3위이고, 한국의 한진해운은 3.3%로 8위, 현대상선 2%로 17위이다.
 

2. 얼라이언스
세계 정기선업계의 4대 얼라이언스는 2M인 유럽형 머스크와 MSC, 아시아그룹인 CKYHE의 코스코, K라인, 양밍, 한진, 에버그린이고, 아시아권 주도의 G-6인 NYK, MOL, 현대상선, OOCL, APL, 하파그로이드이며, 유럽과 중동, 중국이 주축인 O-3는 CMA CGM, CSCL, UASC이다. 얼라이언스와 초대형 컨테이너선ULCs은 운항효율과 원가개선에는 효과가 있으나 운임회복에는 실패작이요 공급과잉의 주범이다. 그러나 초대형선이 생존을 보장하지는 않지만, 그들이 없이는 생존할 수도 없게 되었다. 20대 대형 컨테이너선사의 국가별 분포는 1, 2, 3위가 유럽계이며 1국1사 형태이다. 1국 복수선사는 중국 일본 한국 독일 대만인데, 복수형 국가-내셔널 챔피언이 출현할 지도 모르며, 향후 10년 내에 글로벌 캐리어가 10개 이하로 재편될 가능성이 크다. 현재 세계 정기선사체제는 소수 대형화로 나아가고 있는 추세이다. 또한 얼라이언스가 재편될 것으로 보인다. 다만, 이들은 동질성이 결여되고, 오너십의 구조와 기업문화가 다르고, 유럽의 규모의 경제론과 아시아권의 실용성 중시론이라는 차이점이 보인다. 데일리 서비스를 위한 1만8,000TEU급 선박확보 능력 여부도 있어 대등한 관계을 유지하기엔 문제가 있다. 기존 얼라이언스의 결속력 면에서, 2M은 10년간 타사와의 협력관계를 금지하고, G6는 2년, Ocean 3와 CKYHE는 6개월/1년으로 되어 있다. 최근의 상황은 APL이 CMA CGM과, 코스코가 CSCL, 한진과 현대의 합병설, 2M의 중국 및 프랑스 그룹과의 CCEO 결성이 임박했으며, 일본3사와 양밍, 하파그로이드, UASC와 우리나라 양대 컨테이너선사는 자유로운 상태이다.
 

3. 향후 50년의 경영핵심 요체
향후 해상물동량의 규모는 1인당(per capita) 수송물량이 1965년 0.5톤에서 2015년에 1.43톤으로 늘었고, 2015년 OECD의 4 내지 6톤에 비해 비OECD는 0.4톤으로 그동안 해상수요(톤·마일)가 7.5배 증가하였다. 향후 시나리오 1(활성화)의 인구 95억명과 글로벌화가 진행된다면 1인당 4톤으로 늘어나 총 수송물량은 현재의 3배인 300억톤에 달할 것으로 전망되고, 시나리오 2(둔화)인 보호주의와 규제강화 등이 이루어지면, 인플레와 과학의 발달(3D 프린터 등)로 원자재 수요가 감소하여 현 수준인 1.4톤을 유지하여 총 수송물량은 140억톤으로 40% 증가에 그칠 것이다. 물동량의 2/3가 비OECD이며, 해상수송수요가 동~서에서 남~북으로 바뀌며 이는 톤·마일의 감소를 의미한다. 그러므로 보수 안정적으로 전망하면 현재의 100% 증가인 200억톤 정도 될 것으로 예상된다. 로이드리스트 자료에 의하면, 주요 원자재가 2015년까지 꾸준히 증가해 왔으며, 2000년까지는 OECD가 주도해 왔으나 2000년 이후부터는 비OECD 물동량이 OECD를 능가하고 있다. 조선수요와 인도량의 추이를 보면, 2000년 중반까지는 수요가 공급을 초과하였으나 그 후 공급이 수요를 초과하여 해운불황을 불러 왔다. 특히 2010년을 전후로 신조선 인도량이 급증하여 현재의 극심한 해운불황이 지속되고 있다.

향후 50년은 조선설비, 규제, 신보호주의, 정치적 리스크 등으로 혼란의 시기가 될 것이며, 무역패턴도 크게 달라질 것이나 운송시스템상 큰 변화는 없이 현재의 골격을 유지할 것으로 보인다. 해운의 하드웨어와 소프트웨어 면에서, 해운외적 요인에 의해 해운수요는 꾸준히 증가할 것이고, 공급은 조선업계와 투기자본이 주도할 것이다. 조선산업이 해운업 보다 정책우선 순위가 높아 호불황과 무관하게 선대는 계속 증가할 것이다. 수요가 공급을 초과하면 시황이 호전된다는 것은 지난 이야기이다. 해운시장에는 플레이어가 너무 많아 항상 초과공급을 각오해야 한다. 해운자본의 주인은 투기자본이나 금융권이 될 것이며, 바이어스 마켓이 계속될 것이다. 따라서 소프트웨어의 경쟁력이 생존의 열쇠이다. 그 키는 리더십, 투명성과 책임성, 조직의 장악력과 자질, 구조적인 효율성이다. 다음 세대의 경영은 예측 불가능한 변화에 좌우되며, 새로운 수송 시스템 보다 경영의 질이 가름할 것이다. 변혁관리 차원의 정보경영이 중시되며, 빅 데이터에 의한 상황인식과 평가 및 상응한 기획이 수반되어야 한다. 상황인식과 평가시스템이란 양질의 정보시스템, 고도의 자동화, 선사의 대형화, 육해상 직무경력 관리이다. 정보와 데이터는 저렴하고, 이용가능하며, 국경없는 글로벌화로 접근이 용이해질 것이다. 그러므로 향후 경영의 핵심 요체는 스마트한 기술과 데이터, 자본, 인력인데, 그중에서도 인재가 가장 중요하다.
 

4. 글로벌 선사의 지배구조와 문화
다음은 세계적인 선사들의 지배구조와 기업문화에 대해 살펴본다. 우선 세계 1위 머스크와 MSC, CMA CGM, 에버그린, OOCL, 그리스 선사, 중국 선사, 일본 3사들의 일반특징을 소개한다.
 

1)AP 몰러 머스크
AP몰러 그룹은 1920년 아놀드 피터 몰러 머스크가 설립하였고, 2세는 머스크 맥키니 몰러이며, 3세는 출가한 3녀인 안느 우글라, 4세는 2남중 차남이 경영수업 중이다. 사업영역은 덴마크 GDP의 1/5을 차지할 정도로 거대 그룹이며, 항공 해운 조선 에너지 은행 백화점 등 덴마크의 간판회사들을 거느리고 있다. 해운부문은 머스크라인, 머스크탱커, APM터미널, 스비처 등이다. 기업문화는 기업윤리와 가치가 주주 가치보다 중요하고, 그룹차원의 문화를 공유해야 하는데, 위반시에는 엄격한 잣대를 들이대고 있다. 남을 모방하지 않으며, 개인적인 스타플레이어를 배제시킬 정도로 협력을 강조한다. 지배구조는 가족family이 40%를 점유할 정도로 가족중심으로 AP몰러재단, AP몰러지주회사, 이사회 순으로 지배하고 있다. 그룹 회장이 기업 CEO를 지배하고 이사회를 통해 그룹경영을 통제하되 개별회사 경영에는 불간섭을 원칙으로 한다. 즉 재단과 지주회사는 가족이 맡되 개별회사와 사업분야는 전문관리인이 맡는 등 역할분담을 하고 있다. 이 그룹의 5대 핵심가치는 끊임없는 돌봄, 겸손, 목표지향, 우리 직원, 우리 명성이다.

머스크라인은 2014년 23억4천만달러에서 2015년 13억달러로 흑자가 대폭 감소하자, 실수를 인정하고 2015년 3/4분기 시황분석을 재평가한 후 구조조정에 돌입하였음에도 2015년 4/4분기 적자로 전환되었다. 머스크의 성장과정을 보면, 선박확보는 신조, M&A, 중고선 매입 등을 병행하고 있다. M&A의 역사를 보면, 1993년 EAC-Ben(현재의 MCC)을 2억5,300만달러에 매입하고, 사프마린에 이어 1999년 시랜드를 선박 70척과 터미널을 포함하여 8억달러에 매입하였으며, 2015년에는 29억달러에 P&OCL을 인수하였다. 이러한 M&A는 전문경영인이 주도하고 가족은 추인하는 형태이다. 머스크의 전략은 시장을 주도하고, ULCs(1만TEU급 이상 컨테이너선)를 건조하고 항로적합형을 개발하는 등 선박을 특화하고, 데일리 서비스와 터미널 업그레이드 등 서비스를 개선하고, 감속운항(slow steaming)을 시행하며, 기항지와 운하통과 환적을 최소화하고, 필요시 누구와도 제휴하며, 선행적 구조조정을 단행하는 것이다.

그들의 기본인식은 공급과잉은 해운산업의 특성이고, 선주들의 생각은 달라지지 않으며, 원가와 가격경쟁은 상존하며, 운임은 계속 하락하므로 이를 전제로 장기전략을 수립해야 한다는 것이다. 그리고 선복관리는 공급의 증가비율을 시장성장률 이하로 유지하며, 선대의 증가와 해체 매각이 용이한 구조를 유지하며, 신조인수와 용선선박의 반선연계로 관리하며, 발주시 취소와 연기가 용이하도록 조선계약을 체결하고, 간선과 지선간 연결과 전배가 용이하도록 한다. 시장과 규제에 대한 그들의 시각은, 해운동맹 폐지는 당연한 추세이며 독금법 폐지도 수용해야 하고, 약체회사에 대한 연명치료는 시장회복을 지연시키는 일이며, 시장의 리더와 원가가 낮은 조직이 승자가 되며, 시장회복이 모든 선사에게 이익을 초래하지는 않는다는 것이다. 또한 재무제표의 투명성을 위해 공개를 원칙으로 분기별로 실적공개 설명회를 개최하고, 규제와 준법 및 친환경운동에 적극 참여하며, 글로벌 브랜드를 향한 PR에도 힘을 써 해운의 역할과 리스크에 대한 대중적 인식을 제고하고 있다.

머스크라인의 성공비결은 규모의 경제, 엄격한 비용절감, 명석한 사고, 가족과 충성도 중시에서 실용과 실적을 중시하는 기업문화 변화이다. 머스크 후계자의 기본요건은 첫째 그룹을 상속받을만한 능력, 둘째 그렇게 할 수 있는 의지, 셋째 좌절하지 않는 정신력이다. 창업자의 후계자에 대한 지침은 “기본원칙은 사람들의 신뢰를 받고, 실수를 저지르지 말고, 부정적인 언어를 삼가고, 선택의 여지가 없다면 빠른 승부를 걸지 말라”이다.
 

2)MSC 그룹
MSC는 1970년 이탈리아 출신 지안루이기 아폰테가 이중갑판선(tween decker) 1척으로 창업하여 45년만에 세계 제2위의 컨테이너선사로 성장하였다. 보유선단은 컨테이너선 480척 260만TEU와 세계 3위의 크루즈선사 및 항만사업 등 종업원 4만명을 거느리며, 내륙국 스위스 제네바에 본사를 두고 있다. 이 회사의 특성은 오직 자신의 돈으로 경영하지 외부자본을 끌어드리지 않는데, 굳이 소유권을 희석시킬 필요가 없다는 것이다. 또한 기업합병인 M&A를 하지 않고, 자체 선단 위주의 성장을 하며, 경쟁선사의 움직임과 부침은 관심을 두지 않는다. 자산 리스크(asset risk) 관리 차원에서 컨테이너 선박은 용선위주로 운영하며, 은행자금 보다는 리스회사 자금을 선호한다. 이 회사의 기업문화는 굳게 닫은 입이라 할 정도로 이력 행선지 같은 것을 비공개하는 유명한 비밀주의 그룹이다. 매스컴 각광을 기피하고 사업추진시 금융기관이 재무제표를 요구하면 관련사업을 포기할 정도이다. MSC 경영인은 매우 능숙하고 기업가정신이 투철하다. 지배구조는 철저한 가족경영이며, 오너는 경영2세와 한 사무실을 사용하며 경영수업을 시켰다. 2014년 2세인 디에고 아폰테에게 CEO를 승계시키고 1세는 그룹회장으로 감독기능만 맡고 있고, 아들은 컨테이너와 항만관련사업을 맡고 아내와 세 딸은 MSC 크루즈사업을 경영하고 있는데, 선명과 프로젝트 등에 가족이름을 사용하여 가족기업임을 과시한다.
 

3)CMA CGM 그룹
세계 제3위 컨테이너선사인 프랑스의 CMA CGM그룹은 1978년 레바논 출신 사데(Mr. Saade)가 창업하였다. 이 회사는 금융위기 직후 재정난에 봉착하여 정부지원을 요청하였으나 경쟁선사가 EU의 가이드라인을 들고 나와 실패하였다. 그후 터키의 투자가로부터 6억달러를 5년 조건으로 차입하였는데, 이때 주식 24%, 이사 3석을 제공하여 외부인사로는 최대주주가 되었다. 이들은 경영에 실질적으로 개입하여 초대형 컨테이너선 대량발주에 제동을 걸기도 하였다. 또한 항만사업 지분매각과 정부의 건강기금 1억5천만달러 유치로 위기를 탈출하고 2013년 정상화에 성공하여 주식을 환수하기 위해 매입중이다. 기업문화는 MSC와 대조적으로 외향적으로 투명하고 다소 과시욕이 있으며 매스컴에 친화적이다. 최근 얼라이언스 P-3에서 탈락한 후 곧 Ocean-3를 주도적으로 결성하였다. 지배구조는 MSC와 유사하게 철저한 가족경영이다. 2015년 2세인 로돌프 사데가 승계하여 P-3와 Ocean-3 결성을 주도하였는데, 해운부문의 핵심기능은 자녀들이 담당하고 있다.

4)에버그린 그룹
대만의 에버그린 그룹은 장영발이 15세에 킬룽의 미나미 니폰 스팀십에서 선원과 선장으로 근무하다가 1968년 1만5천톤급 중고선 1척으로 해운업에 진출하였다. 장 회장은 컨테이너 창시자 맬컴 맥리언에 견줄 정도의 컨테이너선해운 선구자로서 2016년 1월 20일 타계하기까지 탁월한 해운경영으로 해사교육과 훈련 복지에 주력하여 세계적인 해운기업으로 육성하였다. 현재 에버그린 그룹은 해운 항만 항공 호텔사업 등을 운영하고 있으며, 3개사는 상장회사이고 나머지는 개인회사인데, 최근까지 자신이 직접 그룹경영을 주도하였다. 장 회장의 기본신념은 도전과 독자경영이며, 해운동맹과 초대형 컨테이너선 및 기업인수 합병에 부정적이다. 또한 정치적 성향이 짙어 영국 마가렛 대처 수장과의 친분으로 유럽본부를 독일에서 런던으로 옮기고 영국선단(UK flag)을 구축하였으며, 이탈리아 로마노 프로디 수상의 조언으로 이탈리아 선사 로리첸LT사를 인수하기도 하였다.

해운기업 에버그린은 단일선주로서 1984년 G타입(2,728TEU) 24척으로 세계일주서비스를 개시하였고, 1985년 세계최대 컨테이너선사로 부상하였으며, 아시아 최대, 세계 4위에 랭크되어 있다. 현재 190척 93만9,000TEU의 선박을 보유하고 있으며, 1만 8,000TEU 11척을 장기용선 형태로 건조 확보하였다. 에버그린의 전략은 파격적인 대량발주, 소수 정예화와 애사교육, 컨테이너 공장의 신설, 신속한 의사결정이다. 특히 순환근무체제와 유니폼과 복리후생 등 통일성과 일체감을 조성하고, 선원의 해륙교대근무제와 승선-휴가-육근의 예비원 제로화를 추진하고, 타이밍을 중시하여 결단에서 실행 및 속도 면에서 타사에 비해 탁월하다.
그룹의 지배구조는 장 회장의 강력한 주도하에 가족과 전문경영인을 분리하여 경영은 전문관리인 중심으로 운영한다. 장 회장과 7명의 부회장그룹이 그룹을 주도하며, 조언하고 전략을 수립한다. 일상적인 실무경영은 소수의 부사장단의 책임하에 시행하며, 4남1녀중 장남만 서열 3위의 부회장으로 해운경영에 참여하고 있다. 후계구도는 창업전문경영인, 장자승계인데, 2014년 12월, 그룹회장으로 4남을 지명한다는 장 회장의 자필의지(유언장)가 사후 공개되어 나머지 3형제가 반발하는 왕자의 난이 발생, 그룹회장제를 폐지하였
 

5)그리스해운
세계 1위 해운대국 그리스는 세계 선복량의 17%이며, 건화물선 19%, 탱커 26%로 EU 선복량의 1/4을 차지하며, 20만명을 고용한 해운업은 관광과 함께 최대산업이다. 선원정신이 투철한 전통해운국으로 가족운영체제로 1인 소수의 결정 시스템으로 되어 있는데, 세계 20대 정기선사와 10대 선복량 선사가 하나도 없을 정도로 분산되어 있다. 강점은 해운업에만 집중 특화하며, 선단을 다각화하고, 자산운용과 금융에 강하고 투자대상과 투자시기 판단 같은 기회포착에 탁월하다. 국가에 대한 기여도는, 해외치적선과 그리스 관리선대도 동일한 톤세를 적용하고, 2014년부터 이중톤세제도(double tonnage tax)를 시행하는 세부담을 자진 인상하고, 최근 총 4.2억유로를 자발적으로 기부하였다. 경제회복을 위한 추가부담은 하더라도 강제는 거부하며, 과세대상을 확대하는 조세제도를 요구하는 EU와 갈등을 벌이기도 한다. 최근에는 변화를 보여, 대외경쟁력 제고를 위해 소수 대형화로 전환하였는데, 2014년에 47개의 소수 선박운영사가 도산하는 등 시황이 안 좋기 때문이다. 이로 인해 평균선령이 10년 이하로 낮춰져 글로벌 평균에 비해 2.5년 젊어졌고, 최근 벌크와 탱커 외에 컨테이너 분야에도 진출하고 있다. 
 

6)중국해운
중국해운의 위상은 엄청나서 철광석 수입물량의 2/3, 석탄 20%, 컨테이너화물 40%, 석유 16%로, 건화물 해상수요의 50%를 차지한다. 중국의 해운정책은 조선-해운-금융의 삼각편대를 연계육성하는 것이다. 최근 선대개편을 위해 해체와 건조(scrap & built)정책을 추진하고, 국적선 적취율을 제고하기 위해 국화국운國貨國運 국수국조國輸國造 정책을 시행하고 있다. 또한 더 강하고, 더 좋고, 더 크게(stronger, better & bigger)와 일대일로(一帶一路, one belt, one road) 실현을 위한 인프라를 구축하려고 한다. 중국해운의 특징은 국영기업(controlled carrier), 제도적 관리, 군대문화, 상업적 판단 부재 등이다. 국제해운에 대한 영향력은 P-3를 무산시킬 정도의 경쟁법 규제의 주도, 원자재시장의 과점, 대형화주와의 제휴로 인더스트리얼 캐리어화, 조선과 해운의 연계육성으로 공급과잉 야기, 상업제국화가 우려된다. 현재 중국은 국영선사들의 M&A가 시행되어 대형 선사 112개사중 40개사가 통폐합되었다. 규모는 대형 4사와 선단 1,537척이고 그중에 코스코가 821척, CSG 381척, 시노트란스&CSC 222척, CMES 113척이다. CCSG가 컨테이너부문, 오일과 가스 탱커부문은 CSD, 항만부문은 코스코 퍼시픽, 리싱과 파이낸싱 전문사는 CSCL, 벌크부문은 코스코 그룹으로 구조개편하고 있다.

관계를 중시하는 중국인들의 기업문화는 아무것도 쉽게 결정할 수 없고, 비즈니스에 시간이 걸리고, 여러 번의 점심과 두 번 이상의 저녁 연회를 가져야 하고, 상호거점 구축, 선물교환, 영어와 중국어로 된 명함, 계급사회와 서열, 소송보다 중재, 제재 판정시 수용, 당국 조사엔 정부가 아닌 변호사 입회, 부과된 벌금과 외부노출 자제 등이다.

 
7)일본 3사
일본 3사의 선대구조는 벌커와 탱커의 비중이 크고, 탄력적인 선대운영, 해체 반선 처분 같은 다운사이징이 용이하고, 벌커는 소유하고 박스십boxship은 용선위주이다. 경영형태는 명확한 과점 오너가 없고, 전문경영인의 세습경영, 경영의 일관성과 지속성 유지, 안정위주의 리스크 관리, 리더보다 중도 실용노선 고수이며, 컨테이너선사들은 세계 중위권에 속해 있다. 경영환경은 일본정신이 강조되며, 해운 조선 무역 금융의 선택적 풀과 공생정신, 직접지원방식 보다 우회경로의 정책지원, 기술개발과 R&D 등 기술적 얼라이언스 적극 참여 등이다. 구조조정 등 위기대처 방식은 개인 보다는 기업과 산업부문별로 하며, 예방적 실용적 선행적이며, 기업집단과 금융권이 M&A의 중재 역할을 맡으며, 해당 기업은 이를 긍정적으로 수용한다.
 

5. 오너경영 대 전문경영의 특징
오너경영의 강점은 위기에 강하고, 위기때 과감한 투자가 가능하다. 또한 조직의 응집력이 강화되고 오너의 암묵적인 무한책임이 이루어진다. 반면에 전문경영의 강점은 전문성 발휘와 조직내 민주적 소통이 가능하고, 투명성과 주주중시 경영이 이루어진다는 점이다. 하버드대 롱가 교수가 세계 4,000개회사의 기업성과를 검토해보니 오너경영이 전문경영에 비해 신장세 2%, 시가총액 6% 더 높은 것으로 나타났다. 포츈지가 글로벌 100대 기업을 조사해보니 전문경영 비율이 64%로 우위를 점하였고, S&P가 선정한 500대 기업의 65%가 전문경영으로 나타났다. 뉴스위크지도 대내외 여건이 어려운 시기에는 오너경영의 기업성과가 더 좋은 것으로 발표하였다. 기업의 규모는 통제할 수 있는 만큼 키워야 한다는 것이 정설이다.

새해의 메시지는 두 부류로 나눌 수 있다. A 부류는 차이나 리스크에 주의하고, 원가경쟁력과 판매능력을 분석하여 선박발주를 자제하고, 용선은 장기에서 단기로, 불필요한 선박 처분, 현물시장 최소화, 공선운항 최소화, 다운사이징해야 한다. 절대로 현 시장은 예외적 상황이 아니라는 사실을 기억해야 한다. B 부류는 쇄신과 정신무장, 수익 극대화, 영업경쟁력 강화, 안정적 수입구조, 성장기반 강화, 내실강화와 원가절감, 자신감과 열정이 필요하며, 현 상황인 해운불황 타개가 시급한 과제이다.

선두주자들의 공통점은 강력한 가족경영체제이며, 단일 선주로 해운업에 진출하였고, 전직 해기사 출신이며, 후계자 선정 프로그램을 가지고 있고, 해운주력 전문기업이며, 리더십이 있고, 선주와 금융을 병행하며, 유리병을 들여다보듯이 기업상태를 파악하고, 분석과 전략을 가지고 있다는 점이다. 반면에 약체 기업의 특징은 통제와 명령의 한계가 애매하고, 방관자(back-seat driver)형이고, 자산취득이 감소하고, 지금 웃고 나중에 우는 것, 리스크 관리에 대한 상황인식과 주체의식이 모호하고, 전문성 보다는 충성도를 중시하고, 구조조정은 강제적이고 사후처리 차원이고, 시황과 환경 등 남의 탓으로 돌린다는 것이다. “목적지에 도착하기 위해 바람의 방향을 바꿀 수 없지만, 돛의 방향은 조정할 수 있다.”와 “해운업은 우리가 해야 할 일이지 시간이 남으면 해도 되는 일은 아니다”라는 사실을 유념해야 한다. 해운업은 제대로 하려면, 의지와 열정과 DNA가 있어야 한다. 우리나라 해운기업들도 이를 벤치마칭 해야 할 것이다.  

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