시장지배력 강화·시너지효과 활용, 해운시장 변화 혁신 주도

세계 최대선사인 Maersk가 1만 8,000teu급의 ‘대규모’ 컨테이너선 ‘발주’에 이어 장거리 원양항로에서 선적마감 ‘데일리서비스’를 선보이며 정기선 해운서비스에서 ‘잇딴 혁신’을 실현해나가고 있다. 동사의 이같은 ‘시장주도 전략’이 성공한다면, 세계해운 서비스패턴에 일대 변화가 이루어질 수 있으며 관련업계의 엄청난 지각변동이 예상된다. 이에 세계 해운업계는 머스크의 행보에 대한 대응방안 마련에 고심하고 있다. Maersk그룹과 머스크라인의 ‘지속가능한’ 경영전략을 분석한 ‘국토해양부 자료’를 토대로 동 ‘머스크라인의 성장전략’을 알아보고 그에대한 한국선사들의 대응방향을 짚었다.

 

 
 
세계 1위의 해운기업인 AP Moller Maersk그룹의 성장전략은 △대형화를 통해 시장지배력 강화 △사업 다각화를 통해 시너지효과 창출 △녹색해운이라는 새 패러다임으로 해운시장의 변화와 혁신 주도로 분석된다.


머스크그룹은 컨테이너와 원유/가스, 항만터미널 등 총 6개 사업부문에서 Maersk를 비롯해 1,100여개 자회사를 거느리고 있으며, 그룹의 핵심사업은 컨테이너 해운선사인 머스크라인이다. 머스크라인은 세계 컨테이너 선복량의 15.7%(2011년 9월기준)를 점유하고 있으며 1996년 이후 16년간 세계 1위의 지위를 고수하고 있다. MSC(13%)와 CMA CGM(8.6%), COSCO(4.1%)가 2-4위를 잇고 있고, 국적선사인 한진해운과 현대상선은 각각 3.1%와 1.9%의 점유율을 기록하며 9위와 18위에 위치해 있다. 


머스크의 최근 경영성과를 보면, 다른 글로벌 선사들과 마찬가지로 2009년에는 적자(10억불)를 보았고 2010년에는 사상 최대의 흑자(50억불)를 실현했다. 올해(2011년) 상반기 여러 선사들이 손실을 보고 있는 가운데 머스크라인은 3억 9,300만불의 순이익을 시현했다. 선박연료유가의 상승과 기타 악재로 인한 해운시황 악화로 순익의 규모는 전년동기(12억2,600만불)대비 크게 줄어든 상황이지만 흑자는 지속되고 있다.


머스크라인의 최근 행보는 동사가 ‘규모의 경제’ 실현을 통한 시장지배력 강화 전략을 지속하고 있음을 보여준다. 경영의 규모를 대형화해 단기간내 선복 확보경쟁에서 우위를 차지하려는 의도로, 과거 시랜드(SeaLand)와 사프마린(Safmarine), P&O Nedllyd의 M&A를 통해 규모를 키워왔고, 초대형선 컨선과 전용터미널의 꾸준한 확보를 통해 독자적인 글로벌 네트워크를 구축해 세계시장에서의 지배력을 더욱 강화해나가고 있다. 최근 머스크가 발표한 아시아-유럽간 선적마감 데일리 서비스는 이같은 동사의 경영전략에서 가능한 구상이다. 충분한 선복량과 전용터미널을 통해 ‘규모의 경제’를 실현해 ‘저가 마케팅’으로 빠르게 ‘시장점유율’을 ‘확대’해나가고 있는 것이다. 

 

 
 
동사는 2009년 컨테이너분야의 큰 손실에도 불구하고 공격적인 선박투자를 계속해 2010년 컨선복량이 전년대비 4.8% 증가했으며 2011년 7월기준 전년동기대비 10.2%가 더 늘어나는 등 아직도 선복량의 확충을 멈추지 않고 있는데, 주로 신조발주를 통해 선복확대를 도모하고 있다.


그렇다면 머스크라인이 호·불황과 상관없이 새로운 유형의 선형을 창출하며 컨선박을 계속 신조할 수 있는 배경은 무엇일까?


이에대해 국토부 자료는 “머스크라인의 높은 신인도와 경쟁력에 따라 선박금융이 용이하고 계열사인 조선소를 통해 선박개발에 적극적인 참여가 가능하기 때문”이라고 분석하고 있다. 실제 머크스라인은 Danke Bank의 지분 20%를 보유하고 있고 계열사인 Odense Steel Shipyard와 시너지 효과를 누리고 있다. Danke Bank를 통해 선박투자를 위한 자금조달이 유리하며, 그만큼 선박금융 노하우도 깊다. 머스크라인은 현재 컨선의 공급과잉 상황에서도 1만 8,000teu급 초대형선박 10척을 발주(옵션 포함 30척)했으며 이들 선박은 오는 2013년-15년사이 시장에 유입된다. 동사는 컨테이너시장의 운임주도권을 확대하는 전략을 구사하고 있는 것이다. 네트워크 산업인 컨테이너 해운시장은 규모의 경제 효과를 누릴 수 있기 때문에 선복량 증가를 통한 운임주도권 확보가 컨선사들의 경쟁력을 좌우한다는 것은 주지의 사실이다. 머스크라인의 공격적인 선복확보와 파격적인 서비스 제공이 세계해운업계를 잔뜩 긴장시키고 있는 이유가 거기에 있다. 이같은 머스크라인의 시장지배력 강화에 국적선사들도 어쩔수 없이 1만 3,000teu급의 선박(한진6척, 현대 5척) 확보행진(2012년)에 가세하고 나섰다.


문제는 머스크라인의 선복확충 행보가 운임회복을 지연시키면서 정기선 해운시장의 경쟁이 ‘치킨게임’ 양상으로 치닫고 있다는 사실이다. 선복과잉 상황에서 화주들은 지속적으로 운임인하를 요구하게 되고, 이는 올들어 전통적인 성수기 효과마저 보지못하는 원양항로의 고전상황을 통해서 여실히 드러나고 있다.


머스크그룹은 이처럼 ‘규모의 경제’를 통해 시장지배력을 점점 확대해나가고 있는 머스크라인을 중심으로 수직 계열화를 이루며 공급망 전체를 아우르는 ‘통합 SCM서비스’ 제공에 나서고 있다. 계열사간 연계를 통해 화물운송의 전과정을 수행할 수 있도록 ‘범위의 경제’ 달성을 추구하고 있다. 그룹내 중동, 아프리카, 인도지역 피더선사인 사프마린과 아시아지역 선사인 MCC Transport와 연계로 서비스네트워크를 확대하는 한편 기항지 조정의 유연성을 확보하고 있다. 기항지 조정은 비용절감과 운항기간 단축 측면에서 중요하다. 한편 머스크그룹은 원유채굴과 소매업 등에도 진출해 고정적인 운송수요도 창출함으로써 경기변동에 따른 위험분산 전략도 함께 구사하고 있다.


머스크그룹은 해운시장에서 지속적으로 변화와 혁신을 주도하고 있는 기업이기도 하다. 디젤선박을 최초로 구입한 선사이며 화물선박 및 추적시스템 개발, IT와 EDI(전자문서교환시스템)의 도입을 통해 효율성을 제고할 수 있는 혁신을 계속 추진하고 있다.


머스크는 타선사와 경쟁구도 측면에서도 일찌감치 독자노선을 채택하고 선복량 확대와 신기술 도입을 통해 경쟁선사와의 격차를 점점 더 확대시켜 시장과 점화를 주도하고 있다. 이같은 맥락에서 동사는 2008년 ‘환경효율성 증대(Eco-Efficiency)’라는 전사적인 친환경 전략을 수립하고 이에따른 선박의 운용효율 제고와 설계 개선을 추진해왔다. 또한 2020년까지 CO2배출량을 07년 대비 25% 까지 감축한다는 목표아래 감속운항과 연료유의 대체추진 등을 적극 추진하고 있다. 최근에는 벙커C유 대신 LNG를 사용하는 Green Ship 20척을 발주한 바도 있다.


한편으로 동사는 IMO와 UNFCCC회의, Clean Cargo Working Group등 국제기구들의 활동에 적극적으로 참여해 선박관련 환경기준 설정을 주도하며 자사의 친환경전략을 지원하고 있다. 국토해양부는 “해운시장의 ‘게임 룰’이 머스크에 유리하게 설정될 경우 국적선사들은 더욱 불리한 경쟁상황에 직면할 것”이라고 진단하고, 이에따라 선사간 국제간 연대를 통한 ‘힘의 균형’ 유도가 필요하다고 대응방향을 제시하고 있다.

 

 
 
이상과 같이 정기선해운시장에서 거대선사 머스크라인의 과점화 경향이 뚜렷해지는 상황아래 선복량과 재무구조상 열세인 한국선사들은 어떤 전략을 수립해야 할까?


이에대해 국토부의 전기정 해운정책관은 “머스크의 ‘대형화 전략’과 ‘녹색성장 전략’을 벤치마킹할 필요가 있다”는 의견을 밝혔다. 그는 국적선사들이 단기간에 선복량을 확대하기 위해서는 선사간 얼라이언스와 공동운항을 강화하는 전략이 유효하며 M&A를 통한 사업다각화로 사업부문간 시너지 효과 창출과 위험분산에 따른 안정적인 수익창출이 필요한 것으로 진단하고 있다. 특히 사업영역을 해운, 조선, 물류에서 나아가 해양플랜트, 중량화물운송 등 틈새시장으로 확장할 필요가 있다고 보고 있다. 그러나 재무구조가 취약한 선사는 재무건전성을 유지하며 기업내 M&A 전문가를 육성하는 노력도 필요하다고 지적했다.
 

녹색성장 전략과 관련, 선박온실가스 배출규제 등 국제규제가 본격화되면 국제기준에 부적합한 선박과 선사는 시장에서 퇴출될 위험성이 크다. 그러나 국적선사들은 국제규제의 변화의 중요성에 대한 인지도가 낮은 상황이다. 또한 국적선사들은 자금조달 능력의 한계로 친환경 선박및 운항장비 구입에 애로가 크다. 그럼에도 우리나라도 녹색선박개발을 조선소 중심에서 선사주도로 변화시키고 장치개발에서 시스템 등 소프트웨어 측면으로 사업의 기회를 확대해나가는 전략을 구사해야 할 것으로 국토부는 보고 있다. 조선소와 타선사와의 R&D 협력을 통해 초기단계부터 적극 참여하고 전담부서 설치를 통해 대응체계를 정비해야 한다는 것. 국내에서는 한진해운과 STX팬오션이 녹색경영전담부서를 설치하고 CO2 배출량을 2015년까지 08년의 15% 09년 대비 2014년까지 20%를 절감한다는 목표를 설정한 사례가 있다. 또한 선박운항시스템 및 선박, 입출항 거래시스템, CO2배출권 거래 등 새로운 사업분야의 개척에도 적극 나설 필요성이 제기되고 있다.

 

 
 
머스크라인의 과점화 경향을 비롯한 세계해운시장의 급변하는 환경 속에서 국적선사들이 경쟁력을 강화해 지속가능한 생존을 이어가도록 정부는 선복량 확대와 경영다각화, 녹색성장을 지원해나갈 방안을 강구하고 있다. 국토부 자료에 따르면, 정부는 정책적으로 선박금융공사 설립과 선박펀드 활성화, 전문인력 양성 등 ‘해운사업의 신성장동력’의 일환으로 선박금융시스템 강화를 추진하는 한편 신규사업 진출 초기 고위험부담을 경감시키기 위해 정책금융과 연계한 실효적인 지원방안을 강구할 방침이다. 아울러 녹색선박에 대한 금융지원 방안을 마련하고 선사의 이해제고를 위해 정부-선사간 정보공유체계를 구축해나갈 방침이다. 선박개발 뿐만 아니라 선박검사와 선박수리 등으로 R&D 지원범위를 확대하고, 배출권 거래제 등 전문인력양성 프로그램을 개발하는 것도 녹색성장전략의 과제이다. 국토부는 2010년 1월 ‘해운분야 녹색성장 추진계획’을 마련했고 2015년까지 세부과제를 단계적 추진할 계획이다.


녹색성장 전략을 추진하는 대응조직은 지금까지 IMO업무 전담조직인 해사안전전책관실이 담당하고 있으나 효과적 대응을 위해서 해운정책관실과 공동대응이 필요하다는 의견이 나오고 있다. IMO의 해양오염방지협약의 발효에 따라 협약의 내용을 국내법으로 수용하고 하위법령의 정비하는 작업도 녹색전략에서 추진해야 할 작업중 하나이다.


머스크의 ‘지속가능한’ 시장지배력 강화전략이 미래 해운시장에서 성공할 지는 누구도 알 수 없다. 그러나 동사의 성장전략이 ‘녹색해운’을 향한 각종 ‘국제적 규제’ 움직임과 ‘통합 SCM관리’에 대한 글로벌 ‘화주의 요구’ 등 주변환경 변화의 맥을 짚고 있기에 세계 해운업계의 반향(反響)이 클 수 밖에 없다. 이는 세계 5위의 해운국인 한국의 선사들이 직시하고 대응해야 할 현실이기도 하다.

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