데스크 분석/ 경제위기후 ‘일본 3대선사’ 사업전략

최근 일본의 3대 리딩선사들의 사업전략은 신흥개발도상국에 대한 역점, 낮은 자산베이스의 사업, 정기선사업에 대한 집중 등으로 요약할 수 있다. 이들 선사는 1930년이래 심각한 경기침체에 따른 장기적인 수익과 운영의 지속성에 노력을 기울여 왔다.

올해(2010년) 3월 기점의 회계연도상 이들 선사의 재무실적 평가결과에서 드러나 있듯이, NYK와 K-Lines, MOL 3사는 공시 경제위기의 영향을 직접적으로 받았다. 이들 선사가 직면한 문제는 이 기간 정기선의 수직하락한 ROS(Return on Sales)이다.

NYK의 ROS는 4.7%로 전년도의 10%에서 하락한 수준이며, K-Lines의 ROS는 -0.8%로 전년도의 8.9%보다 급락한 상태이다. MOL의 ROS는 8.2%로 전년의 9.3%보다 소폭 하락함으로써 3사 중에서는 상대적으로 하락율이 낮은 편이다.

그러나 3사의 전망치에 따르면, 내년 3월을 기한으로 한 2010/2011년 회계연도의 실적은상당히 호전될 것으로 보인다. NYK는 2011년 3월 회계연도의 순이익을 3억달러로 예상하고 있고, MOL은 6억 8,300만달러, K-Lines는 2억 500만달러로 예상하고 있다.

수익성취와 수익성의 장기화, 그리고 경기침체의 영향에 대한 대응 등 3사의 전략에는 유사성과 함께 주목할만한 차이점이 드러나고 있다.

조직의 집중화, 의사결정 과정 합리화
유사점은 우선 그들의 조직운영의 전략에서 찾아볼 수 있다. 이들 3사가 정기선 조직을 변화시키는 주요방식은 기능의 ‘집중화’이다. 고위급 관리가 ‘권한분산’을 선택했던 종래와는 현격하게 대비를 이루는 부문이다. 이러한 접근은 의사결정 과정의 합리화를 위한 것이며 정보를 최대한 빨리 이용 가능하도록 하기 위한 조처라고 전문가들은 보고 있다.
지난해 K-Lines는 유럽과 미국의 정기선 분야 본사(런던과 리치몬드, 노포크등)를 바꾸고 글로벌 통제센터를 도쿄로 되돌려 놓았다. MOL과 NYK는 더욱 혁명적인 조치를 취했다. 이 두 회사는 정기분야의 본사(헤드쿼터)를 도쿄가 아닌 다른 지역을 선택한 것. MOL은 홍콩을 본사로 선택했고, NYK는 싱가폴로 본사 기능을 옮겼다.

MOL은 일부 유럽 헤드쿼터 기능을 로테르담과 미국에서 홍콩으로 이전시켰으며, 사무실은 현재와 같이 활동하고 주요 사무실은 도쿄에서 맡고 있다. MOL 측은 헤드쿼터로 홍콩을 선택한 이유에 대해 홍콩이 주요 성장시장인 중국과 남동 아시아의 중심에 있어 접근성에서 도쿄보다도 우위에 있음을 설명했다고 외신은 전했다. 

정기선 분야의 조직을 싱가폴로 옮긴 NYK는 그룹차원에서 많은 정기선항로관리사무실을 싱가폴로 이전했다. 이 또한 수많은 지역의 헤드쿼터를 3개의 핵심센터(런던, 뉴 저지, 싱가폴)로 합리화한 것으로 풀이된다. NYK 측은 싱가폴을 헤드쿼터로 두는 이유에 대해 이미 이 지역에 대한 상당한 투자가 이루어졌음을 내세운다. 사실 동사의 자회사인 아시아역내 선사인  TSK Line은 싱가폴에서 관리되고 있다.

신조선 인도지연및 선대운영 합리화 추진
NYK와 MOL, K-Line의 또다른 공통점은 신조선박 인도의 지연과 최근 증대한 시장수요에 부합하기 위해 선복의 재배치를 조심스럽게 실행하면서도 선대운영의 합리화를 추진하고 있다는 점이다.

K-Lines의 경우 더 이상 신조선 발주계획이 없으며, 기 발주한 4,000-5,000teu급 컨선의 선박 3척을 취소했다고 한 언론에 밝힌 것으로 전해진다. 그럼에도 불구하고 동사의 신조 진행 중인 선박은 2,400-6,000teu급 선형에 걸쳐 총 26척인 것으로 알려져 있다. 동사의 총 선복량 30만teu인데, 이는 2008년의 최고시점인 34만teu에 비해 약 12% 감소한 수준이다.

MOL 역시 컨테이너선대를 축소시켜 총 100척의 선대를 갖추고 있는데, 이는 2008년보다 15% 가량이 줄어든 규모이다. 그러나 동사는 자사의 계선프로그램(idlling programme)을 중단하고 10척의 신조선박(4,400-6,700teu)을 진행하고 있다.

NYK는 2척의 9,300teu급 컨선을 발주했다. 이중 1척은 올해 9월 인도할 예정이며 나머지

이와는 대조적으로, K-Lines와 MOL은 컨테이너선 해운분야에 대한 신뢰도가 상당히 높은 편이다. 회사의 포트폴리오상 컨테이너 비율은 K-Lines이 45%,  MOL이 34%에 달해 NYK보다 높은 사업의존도를 보이고 있다.

NYK 측은 해운사업의 다각화 차원에서 신조선박의 발주에도 탄력적으로 변화를 추구하고 있다고 밝혔다. 또한 동사는 신조선박을 취소하기는 쉽지 않지만 컨테이너선박의 신조를 다른 선박으로 전환할 수 있었던 것은 거대한 해운사업의 이익차원에서 가능하다는 입장이다. NYK는 컨테이너사업 부문이 상대적으로 적은 포션을 차지하고 있기 때문에 그룹 전체 수입의 변동성을 줄이는 기회를 갖게 된다는 것.

NYK의 남다른 전략-정기선과 물류 접목
NYK와 MOL, K-Line의 전략이 대조를 이루는 여러 측면들중 첫 번째는 NYK의 신속한 대응을 꼽을 수 있다. NYK는 선대투자 전략에 있어서 MOL과 K-Line 두 회사들보다 빠른 조치를 취하고 있다. 동사는 자산의 무게를 줄이는 전략을 구사하고 있다. 이는 프레이트포워더와 물류서비스회사가 접근하는 방식과 유사하다.

동사는 선대의 규모를 유지하기 원한다. 그러나 자사선의 선박은 줄이고 대신에 용선선박의 비율을 늘리는 전략을 취하고 있다. 이는 2015년말까지 선사 자체의 선박인벤토리를 50%까지 줄인다는 계획에 따른 것이다. 현재 NYK는 120척의 컨테이너선박을 보유하고 있다.

동사 측은 이번의 경기침체 기간 자사의 사업다각화 옵션이 선박을 계선하는 것보다 제한적이었듯이, ‘무거운(heavy)’ 자산보유가 자사의 사업에 해를 끼칠 수 있다는 교훈을 얻었다고 한 외신을 통해 밝혔다. 자산의 경량화를 추진하면서 동사는 전반적으로 정기선 사업의 변동성이 줄어들 수 있었다고 설명하고 있다.

자사의 정기선 선복량을 감축해나감으로써, NYK는 포워더사업과 정기선 분야간의 연계를 강화하고 있고, 이는 물류사업 부문에 의해 제공되는 서비스의 혜택을 정기선사업 고객들이 누릴 수 있다는 의미로 해석할 수 있다. 그중 가장 큰 혜택은 물류부문에서 제공하는 NVOCC(무선박운항업자) 서비스이며, NYK는 NVOCC서비스를 확장해나가고 있다. 이로써 화주들은 정기선서비스와 물류서비스를 함께 예약할 수 있다. 다시말해 고객들은 선택권을 갖게 되었다는 의미로 분석할 수 있다.

NYK의 변화하는 전략중 주목할 대목은 정기선사업 고객들을 위해 ‘문전배달서비스(door-to-door service)’를 제공하기 위해 그룹사의 포워딩 사업부문을 이용한다는 점이다. 동사는 그룹 차원에서 ‘극대극(end-to-end)’서비스를 제공하고 있는 것. 이는 일반적인 선사들이 제공하는 항만대항만(port-to-port)서비스와는 구별되는 점이다. 동사는 또한 그룹사의 물류부문사업을 이용함으로써 통관부문과 창고보관및 최종목적지 인도서비스까지 제공할 수 있다고 밝히고 있다. 물류사와 정기선 해운업자가 긴밀하게 함께 일을 하고 있는 것. 이것이 NYK의 협력전략(corporate strategy)의 일환이다. 이들 회사는 분리되어 있지만 매우 긴밀하게 밀착되어 일을 진행하고 있어 당장에 상호 고객을 수용하는데도 문제가 없다.

한편 NYK는 자사선의 선복감축과 물류사업부문과의 강력한 연계 구축에 집중하고 있다.

K-Lines 타선사와의 파트너쉽 협력
이에비해 K-Lines는 타선사와의 파트너쉽 관계를 통한 협력전략을 채택하고 있다. 동사는 한진해운, COSCON, Yangming과 함께 운항얼라이언스를 결성하고 있다. 아울러 동사는 최근 TSK Line과 협약을 통해 일본-필리핀-인도네시아 해협간 공동운항 서비스를 제공하고 있다.

이는 선대합리화가 어떻게 새로운 파트너와 함께 사업을 할 수 있는가를 보여주는 좋은 예가 될 수 있다. 동사는 TSK와의 공동운항서비스에서 1,700teu선박을 투입하는 2개 노선의 서비스와 2,500teu선박을 배선하는 1개 노선의 서비스를 제공하고 있다. 이는 2008년과 비교할 때 지난해 동항로의 취물 화물량이 40-50% 가량 감소한데 따른 조처라고 볼 수 있다.
 
Brics, 남아시아, 아프리카 신흥시장 공략은 공동
일본 3대 선사의 또다른 중요한 전략은 Brics, 남아시아, 아프리카 등 신흥시장에 대한 강력한 사업을 구축하고 있다는 점이다. 그러나 목적은 동일하지만 이들 선사가 신흥시장 점유를 위해 취하고 있는 전략은 상이하다.

K-Lines는 포트폴리오에서 향후 2-3년내에 남북간 항로의 서비스 점유율을 약 12%에서 15%로 증가시킬 전략을 추진하고 있다. 동사는 MOL과 NYK에 비해 남북시장에서의 점유율이 상당히 제한적이었다. 이에 동사는 그들의 4개 주요항로간 균형맞추기를 추진하고 있다. 특히 동사는 남아메리카와 아프리카 시장에 역점을 두고 있는 것으로 밝혀져 있다. 동사의 태평양 횡단 및 전해상서비스의 사업은 포트폴리오상 약 30%를 차지하고 있고 아시아-유럽-지중해 노선은 25%, 남북노선이 12-13%의 비율로 구성되어 있다. 여기에 동사는 아시아역내 노선에 대한 사업비중을 높여가고 있다. 특히 중국이 목표로 알려져 있다. 동사의 아시아역내 서비스는 대부분 일본이 출발지이다. 그러나 장차 동사는 출발과 도착지로 중국의 서비스에 역점을 둘 예정이며, 싱가폴에서 환적해 인도와 걸프지역으로 연계하기 위해 현존 네트워크를 이용할 계획이다.  

최근 NYK는 아시아-멕시코-남미서안 서비스에서 K-Lines, MOL과 협력관계를 맺었다. 올해 7월말 이 서비스는 2개 노선으로 나뉘었으며, 이 시장에서의 점유율을 30%까지 확대시켜 놓은 것으로 알려지고 있다.

아프리카에서, K-Lines는 나이지리아와 같은 남아프리카와 서아프리카 국가들에 열중하고 있다. 동사는 중국의 CSCL과 HapagLloyd와 협력관계 속에 지난 7월부터 아시아-서아프리카(WSC) 서비스에 참여하고 있다. 이러한 움직임은 동사가 아프리카와 케이프타운 간의 전용피더서비스를 중단하도록 했다.

MOL 아시아시장에서 기회 엿보다
MOL은 아시아시장에서 기회를 엿보고 있다. 동사는 내년에 이 시장에서 20-30%까지 슬롯 캐퍼시티를 증강시킬 계획으로 알려져 있다. 동사는 최근 인도네시아와 싱가폴 항로에 800teu급 선박 2척을 배선해 자사의 피더서비스를 개시했으며 또다른 서비스를 구상 중인 것으로 전해진다. 

대부분의 남동아시아 국가들의 2009년 수출물량이 줄었지만, MOL의 베트남 서비스는 직기항 서비스가 성공적이다. 베트남 노선을 이용해 캄보디아 화물을 확보했기 때문이다. 동사는 수로를 통해 바지선으로 캄보디아에서 베트남의 컨터미널로 화물을 수송하고 있는데, 이는 싱가폴을 통한 피더서비스보다 편리하고 비용 측면에서도 더 저렴하다고 밝히고 있다. 동사가 취급하는 캄보디아발 화물의 20-30%가 수로를 통해 베트남으로 수송되는 물량이다.

MOL이 주목하는 또다른 시장은 남동아시아와 인도 구간. 동사는 인도 동안-태국 간을 연계하는 서비스 노선 1개를 운영하고 있다. 이 서비스는 동사와 지역선사인 Bengal Tiger Ltd와 RCL과 협력체제로 운영하고 있다. 동사는 인도의 국내 소비시장 확대에 주목하고 있다. 특히 말레이시아와 태국에서 인도로 운송되는 완성품의 수요가 확대되고 있는 상황이다. 첸나이 부근에는 태국발 CKD가 필요한 자동차 공장이 위치해 있다. 이 시장에 MOL은 1,000teu 선박을 배선하고 있으며, 이 시장이 충분히 성장하면 2,000teu급 선박으로 대체할 계획을 가지고 있기도 하다.

NYK 러시아에 정기선사·물류회사 설립
NYK가 주목하는 신흥시장은 Brics, 특히 러시아이다. 동사는 러시아의 세인트 페트르스브르그에 자체 정기선 해운회사를 설립했으며, 모스크바에 물류회사를 설립했다. 현재 피더서비스만이 러시아 수출입 화물을 수송하고 있는 가운데, NYK는 러시아와 중국을 경유한 TSR(시베리아횡단철도서비스) 등 다양한 수송옵션을 검토하고 있는 것으로 밝혀졌다. 동사는 러시아 서비스 개시를 계획해오다 세계적인 경기침체의 여파로 이를 중단한 상태이다. 그러나 동사측은 선복의 부족상황에 직면하면 검토해온 서비스를 활용할 수 있음을 한 언론을 통해 밝혔다. 러시아 서비스는 모스크바발 귀로화물의 창출이라는 도전과제를 안고 있음에도 불구하고 TSR 등의 러시아서비스는 잘 개발되어 있는 것으로 받아들이고 있다. 여기서 도전과제는 공컨테이너의 회수시 그 운송비용을 총 운송비용에 수용하는 문제로, 빠른 회수운송을 원하는 고객이 관련비용을 감당해야 한다는 점이다.

NYK 인도내륙 철도서비스 개시,
중국항만개발 투자에 관심, MOL, K-Line은 신중
NYK가 두드리고 싶은 또다른 지역은 인도-중국 시장. 현재 동사는 인도와 중국 구간에서 일주일에 2회 운항서비스를 제공하고 있다. 이 시장은 NYK가 ‘거대항로’로 주목하고 있어 향후 서비스 강화가 예상된다. 한편 동사는 뭄바이-델히와 문드라-델히 구간의 주요노선에서 정규 출발의 인도 철도서비스를 개시했다.

타 선사들이 그렇듯이 NYK에게 아프리카 지역도 중요한 시장이다. 동사는 최근 닐더치(Nile Dutch)와 함께 2,500teu급 컨선 6척으로 SWAX서비스를 시작했다. 이 서비스는 아시아-서아프리카 구간을 연계하고 있다. 동사는 서아프리카와 남아프리카를 특히 주목하고 있다. 동사의 신흥시장 전략이 타사에 비해 두드러진 면은 터미널을 개발, 운영함으로써 새로운 기회를 창출하는데 선봉에 서있다는 점이라고 전문가들은 분석한다.

동사는 중국의 대련에서 조인트벤처 투자를 포함한 다양한 프로젝트를 활발하게 진행하고  있다. 중국의 성장하고 있는 대련을 경유한 TSR 서비스를 진행하고 있는 동사는 대련을 중국 북부지역의 관문항으로 여기고 이곳에 투자를 실시하고 있다. 동사는 그밖에 상해등 중국의 타 항만에의 투자로 희망하는 등 터미널 개발사업에 역점을 두고 있다.

이에비해 MOL과 K-Lines는 터미널의 투자에 상대적으로 신중한 모습을 보이고 있다. 이들선사 측은 터미널 투자에 따른 회수에 대해 확신을 갖지 못하는 듯하다. 그럼에도 불구하고 MOL은 일본과 베트남, 미국 등에서 자사 보유 운용터미널이 9개나 된다.

일본의 3대 선사들은 올해 예상되는 수익증대에 부합하는 목표를 지원하는 강력하고도 구체적인 전략을 설정하고 이를 추진하고 있다. 이들 3선사의 정책이 서로 다른 차이점이 있지만, 타켓 신흥시장이 각사의 공략시장의 선두에 놓여있는 것은 공통된 점이다.

세계적인 금융위기의 폭풍 한가운데에서도 전세계에서 가장 안전하고 경쟁력이 있는 해운기업으로 평가되고 있는 일본의 3대 선사들은 위기극복과 미래개척을 위해 ‘한 방향’을 바라보면서도 제각기 ‘다른 전략’들을 구사하며 최강의 파워를 다져가고 있다.