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한국해운의 재건과 과제
[549호] 2019년 06월 04일 (화) 10:07:15 한국해사문제연구소 강영민 전무 showload@chol.com

가정의 달 5월, 봄꽃 향기 날리는 이른 아침에 콤파스가 열렸다. 강사는 윤민현 전 중앙대 객원교수, 발표제목은 ‘한국해운의 재건과 과제’이다. 그의 비망록 ‘한국해운의 시련과 도전’을 읽고 발표를 부탁했다. 한진해운 사태와 한국해운의 과제를 잘 분석 정리한 역작이라는 평가를 받았다. 발표내용을 요약하여 게재한다.

 

국제 컨테이너 정기선시장 동향
컨테이너 해운의 산업주기는 1956년에 도입되어 1980년 표준화가 완성되었다. 그동안 톤마일이 금융위기까지 년 8% 신장하였으나 그 후 3% 전후의 저성장기로 들어갔다. 컨테이너 정기선 물류의 흐름이 동서항로에서 남북항로로 전환되었고, 인구도 감소 및 노령화 하였는데, 이는 수요와 수송거리의 감소를 의미한다. 또한 장거리 아웃 소싱(out sourcing)에서 근거리 니어 소싱(near sourcing)로 바뀌었고, GDP 대비 교역량 승수효과(GDP Trade Multiplier)도 2.5에서 1로 낮아져 뉴 노멀(New Normal)이 되고 있다. 국제무역 패턴은 OECD와 비 OECD의 수입량이 60%와 40%였으나 1990년대에 같아졌다가 2000년대로 들어서 30%와 70%로 역전됐다.


2008년 금융위기 이후의 해운업은 운임지수와 OPEX 지수가 3만2,659달러, 6,483달러에서 2017년엔 9,946달러와 6,494달러가 되었다고 클락슨이 발표하였다. 이는 운임이 70% 떨어졌으나 운항비는 거의 동일하다는 것으로 선사 경영이 악화되었음을 나타낸다. 해운업의 수요공급 측면에서 해운원가가 운임결정 요소라는 것이 선사의 입장이나 현실은 단지 협상의 출발점이라는 분위기이다. 화주들의 기본입장은 수요와 공급이 시장을 좌우한다며 원가개선 압박을 지속하고 있다. 수요공급 원리로 상쇄되어 해운시장의 붕괴는 오지 않는다는 것이다. 향후 수급전망은 만성적인 공급과잉, 약한 운임, 화주주도 시장이 상수이고 환경문제, 지정학적 현안, 보호주의가 변수이므로 불확실한 상태는 지속될 것으로 보인다.

 

저성장시대의 선사 전략
서정장시대의 기본 전략은 수익성 제고, 마켓 셰어 확대, 저비용, 부가수입 확충이다. 그리고 나쁜 시나리오는 시장 평균 이하의 운임, 정체 또는 감소, 품질안전비용 증가, 비 사업다각화 등이다. 이런 사항들을 감안하여 상호연계로 적절한 균형을 유지해야 하며, 그 결과에 따라 승자와 패자가 나뉠 것이다. 그렇다면 어디에 우선을 둘 것인가? 차별화엔 한계가 있어 운임비중이 CIF 가격대비 1~2%에 불과하고, 운임과 수요의 비탄력적 관계, 치열한 경쟁, 진입장벽은 낮기 때문이다. 해운동맹 같은 제도적 운임인상 장치가 없어 개별단위 인상엔 한계가 있다. 선사들은 마켓 셰어 확대, 저비용체제로의 전환, 마른수건 쥐어짜기 선택을 강요받고 있다. 급기야 선사들은 큰 배를 지어 슬롯 단가를 낮추고, 마진을 올리고 마켓 셰어를 늘려 다른 선사의 화물을 뺏어오는 운임전쟁과 마켓 셰어 전쟁을 벌이는 체력전에 들어갔다. 시장은 파괴전략, 자멸적 혼돈, 비생산적인 인센티브, 독점금지 규정에서 벗어날 수도 없는 극한 상태가 지속되고 있다. 과연 화주들이 더 나은 서비스를 위해 더 많은 운임을 지불할 준비가 되어 있는지 의문이다.


이런 상황에서 시장은 3분화 현상을 보이고 있다. 첫째, 플레이어는 얼라이언스 소속 엘리트 클럽, 얼라이언스 소속의 틈새 선사, 대형 컨테이너선(ULCs)을 보유한 아웃사이더이다. 둘째, 선대규모는 근해선사는 2~3,000teu, 태평양항로 및 남북항로 선사는 8,000~1만 4,000teu, 유럽항로는 1만 8,000teu 플러스 메가박스이다. 전통적 네오 파나막스급인 3~8,000teu급은 시장에서 사라지고 있다. 기업의 지배구조는 강력한 가족경영, 국가주도, 전문경영인 형으로 나뉜다. 그렇다면 규모가 수익을 보장하는가? 지난 19년 동안 60%의 선사들이 시장에서 사라졌다. 2000년부터 2019년까지 100개사 중에 60개사가 철수하였는데, 2038년에는 16개사로 줄어들 것으로 예상하고 있다. OECD의 매킨지보고서는 중국 코스코를 포함한 빅 3~4와 지역선사들이 살아남을 것으로 예측했다. 지역별로 얼라이언스 1~2개, 독립선사 최대 2~4개와 기타 지역선사이다. 그 결과, 공격적인 가족경영의 유럽선사들은 양호하고 아시아권 전문경영체제는 고전하고 대만선사 완하이 정도가 선전하고 있다. 완하이의 선대구조은 사선 72척, 용선 20척이며 28척을 신조발주 중이다. 또한 규모면에서 대형선사가 소형선사 보다 양호했는데, 이것이 최근 3~4년에 걸친 통합의 배경이다.

 

정기선해운 동향과 통합전망
최근 8년간의 주요선사 운영실적을 보면, 머스크, CMA CGM, 하파그로이드, OOCL이 흑자인 반면에 현대상선, 짐라인, MOL, 양밍 등은 적자를 면하지 못하고 있다. 특히, 완하이와 CMA CGM는 적자 없는 연속흑자를 기록하고 있다. 간선항로 상황은 아시아~유럽항로의 수급동향은 선복이 2018년에 1만 8,000teu급 이상이 200% 증가하였고, 2019년에도 20척, 2020년 30척이 증가될 전망이다. 인수규모를 보면, 코스코/에버그린이 11척, MSC 11척, CMA CGM 9척이고 현대상선 12척과 OOCL 6척은 발주추진 중이다. 수급전망은 물동량 3.5% 증가, 선복량 10% 증가로 평균 적재율이 2018년의 64% 보다 밑돌 것으로 예상된다. 이렇듯 대형선박의 발주 주문량이 기존 선대 규모에 비해 큰 것을 알 수 있다.


정기선시장 동향은 네트워크 동합과 해상통합이 빈번할 것이다. 수평적 통합에서 수직적 통합으로, 해상에서 육상물류로, 중국의 공장에서 서남 아시아로, 미동안향 루트 전환 가능성이 커질 것이다. 해상통합도 동서간과 남북간 원양선사의 1차 통합이 마무리되고, 역내 및 지선항로 선사들도 진행 중이며, 항만과 터미널도 초기단계에 진입하였다. 이렇듯 추가적 M&A에 따른 희생양이 나올 것으로 보여, 매킨지도 코스코를 포함한 빅3시대를 예고한 바 있다. 글로벌 공급망 통합 면에서도 해상통합에서 공급망 통합으로, 최종 배송 서비스인 DHL과 UPS의 문전에서 문전까지 배송하는 서비스로 통 운송(through transport)에서 복합운송(multimodal transport)을 지향하고 있다.
향후 통합전망을 살펴보면, 최근의 급격한 소수 대형화로 탑3의 마켓셰어가 2000년의 26%에서 2017년에 47%까지 올라가 시장의 독과점화가 심화되고 있다. 이로 인한 효과는 공급조절, 네트워크 개선, 간접비 절감이다. 통합의 방향은 수평적 통합의 완성, 운임의 통제권 회복, 서비스 질 향상으로 수직적 통합으로 전환된다. 수직적 통합은 화주들의 일관된 요구로 육해공운송, 단일책임하의 낮은 총비용으로 시간과 비용을 절감하자는 것이다.
시장 동향은 재편 2라운드로 들어가 코스코 등은 정부의 일대일로 우선정책에 힘입어 공격적 확장정책을 펴고, 선두주자들의 대량발주로 공급과잉을 불러와 2차 감퇴(downturn)가 시작되며, 2부 선사와 비경제선이 퇴출되어 얼라이언스 중심의 근해항로가 재편되어 2~3개의 독립 대형선사(independent big-boy) 시대가 열릴 것이다. 이러한 재편과정을 통해 원양항로는 독과점이 완성되고, 해운국들은 일국일사(一國一社)가 정착되며, 얼라이언스 주도의 글로벌 공급망 통합구도로 재편될 것이다.


지난 10년간의 글로벌 선사들의 통합 현상을 보면, 지난 10년간 주요 선사 수가 22개에서 12개로 축소되었고, 캐퍼시티는 머스크가 2배, MSC 2.2배, CMA CGM 2.7배, 합파그로이드 3.2배, 코스코 5.7배로 늘어났다. 반면에 같은 기간 한국 해운산업은 선사의 통합이 거의 없어 SM상선이 한진해운을 대체했을 뿐이다. 또한 주요 선사들의 캐퍼시티가 7.6% 상승했는데, 글로벌 선사의 78.8%에 비해 현저히 낮다. 지난 10년간 한국선사들의 캐퍼시티 성장이 외국선사에 비해 10배 뒤쳐져 글로벌 캐퍼시티 비중이 6.5%에서 3.5%로 급락하였다. 국내외 주요 선사들의 파산현황을 보면, 한진해운, 유에스라인, 조양상선, 하이난POS, 그랜드 차이나 쉬핑, 키엔흥, STX팬오션, 산동 얀타이, 시트레인, C&라인 등인데, 한국선사가 10개 중에 4개나 된다. 재정적인 부담과 무리한 확장 등이 파산원인이다.

 

한진해운 사태의 원인분석
한진해운 사태의 주요 일지를 보면, 2016년 5월 4일 한진해운 자율협약 개시 결정, 5월 13일 한진해운 디얼라이언스 결성, 8월 25일 한진해운 자구안 승인 반려, 8월 31일 법정관리 신청, 9월 1일 법정관리 개시, 9월 6일 한진그룹과 조양호 회장 1,000억원 투입결정, 10월 31일 해운산업경쟁력강화방안 발표 등이다. 당시 선사들의 리스크 분산형태는, 자산 리스크를 낮추기 위해 선박확보를 소유 보다 용선으로 하였고, 가격 리스크는 장기용선보다 중단기용선을 이용하였다. 사실은 높아진 금융장벽과 전통 선박금융회사들의 철수가 리스크 제고 요인이었다. 부정기선주, 톤니지 프로바이더(tonnage provider) 즉 NOO가 전체 컨테이너 캐퍼시티의 53%를 차지하나 규모가 모두 5% 이하로 시장 주도력이 없었다. 더구나 신조선 인수와 기간만료 용선선박의 반선이 연계되어 부담이 가중됐다. 조기반선+준비기간+재용선으로 인해 카운터 파티의 디폴트에 취약하였다. 한편, 얼라이언스의 선복구성비인 용선과 사선 비중은 2M과 Ocean3가 52:48, G6 49:51, 일본 3사 67:33이고 한국 양사는 55:45였다. 우리나라 선사의 용선 비중이 크게 높지 않았다. 한진해운과 현대상선의 용선 현황과 매출 및 용선료 지급상황을 비교하면, 한진과 현대의 용선비중은 60.2:71.5이고 매출 및 용선료 지급은 13:33으로 한진해운이 양호하였다.


 한진해운의 파산원인은 첫째, 실패한 경영으로 장기침체에도 불구하고 지속가능성은 약화되어 승자와 패자로 양분되었다. 둘째는 실패한 구조조정이었다. 3대 원칙인 채무조정, 용선료 인하, 얼라이언스 가입은 지켜지지 않은 원칙이 되었다. 셋째, 실패한 통합으로 글로벌 시장이 소수 대형화 하고 있음에도 통합설 부상과 모호한 선택기준으로 실기하고 말았다. 이로 인해 한국해운은 추계 불가능한 금전적 손실을 입었으며, 장래에 대한 거대한 장벽이 되었다. 그러나 한진해운 사태는 놀랄 일은 아니다. 빙산의 일각일 뿐 예견되었던 카운터 파티 리스크일 뿐이었다. 현재 자본력과 유동성이 고갈된 회사가 한둘이 아니다. 시장논리에 맡길 경우 제2의 한진사태가 이어질 것이다. 그룹경영의 기본은 시너지 효과와 위기전염 차단이다. 한진과 현대의 두 H그룹의 선택에서 그룹경영의 취약점이 노출되었다. 왜 HJS는 버리고, HMM은 선택했는가? 법정관리기업과 대주주의 책임에 관한 미확인 설이 나오는 이유이다.

 

한진해운과 현대상선
2010년부터 2016년까지의 분기별 매출 증가율을 보면, 2010~2013년의 한진해운은 업계 평균을 웃도는 매출 성장률을 보였으나 2013년 3분기 이후 계속 업계 수준을 밑도는 성장률을 기록하였다. 컨테이너 처리물량 증가율도 2010~2013년 3분기까지 업계 평균치를 상회한 반면, 2013년 4분기부터는 업계 평균치를 하회하는 불안정을 보였다. teu당 운임도 거의 모든 기간에 걸쳐 업계 평균치에 미달, 저가영업 정책으로 물량이 증가하였으나 실속은 없는 영업이었다. 같은 기간의 주요 선사의 총자산 부채비율을 보면, 한진해운과 현대상선 모두 글로벌 선사 중에 최고 수준의 부채비율을 보였는데, 2015년 이후 현대상선의 부채비율이 한진해운 보다 더욱 높았다.


한진해운 사태로 한국해운은 큰 빚을 졌다. 우선, 화주들의 정서가 변했다. 과거엔 스페이스와 가격이 선택조건이었다면, 이젠 지속가능성을 살펴보고 강력한 대형선사와 거래하려고 한다. 얼라이언스도 자신의 파트너 기준을 강화하고 용선선주(NOO)를 기피대상으로 하는 등, 신용 리스크가 계약의 관건이 되고 있다. 미국 FMC도 2018년 12월에 1998 해운개혁법(OSRA)을 보완하여 발효시켰다. 그 골자는 얼라이언스의 독과점 경계와 감독강화 및 운송인 파산 조항을 신설하였다. 이렇듯 얼라이언스 파트너에 대한 공동의무를 부과하여 얼라이언스 명의 우발사고 펀드(contingency fund)를 설정하도록 요구했는데, 디얼라이언스는 일명 비오는 날 펀드(rainy fund)라는 5,000만달러 상당의 트러스트 펀드를 설립하였고, 2M도 펀드는 아니지만, 화주로 하여금 안심지역(comfort zone)을 선택할 수 있게 하였다.

 

교훈과 과제
한진해운 사태는 50%가 금융위기와 저성장시대로 인한 글로벌 시장의 장기침체가 원인이다. 그리고 확고한 해운정책 부재 30%, 프로다운 조정기능 부재가 나머지 20%라고 생각한다. 잘못한 인식이란 상황인식 부족, 세계 경제회복에 대한 근거없는 낙관론, 맹목적인 주기설과 현실을 인정하지 않는 것이다. 이렇듯 과도한 자신감이 문제로 과거의 성공사례인 1차, 2차 해운산업합리화가 오늘의 장애가 될 수 있다.
교훈으로 삼아야 할 과제는 해운산업 홍보와 이미지 개선이다. 정기와 부정기선 해운에 대한 개념정리가 부족하고, 정부부서의 인사이동과 조직개편으로 인한 공백, 해운업계와 정치권 및 학계 연구기관 간의 인식차이, 해운계 내부의 소통과 인식 차이도 개선돼야 한다. 한진사태로 배운 것은 창업보다 폐업, 확장보다 축소가 더 어렵다는 것과 정기선사 구조조정은 선행적 자발적이어야 하고, 채권단 주도의 구조조정은 청산으로 이어져 위험하며, 스스로 매각 또는 M&A를 추진해야 하고, 사라져야지(fade away) 붕괴되면(collapse) 안 된다는 사실이다. 법정관리를 신청하는 동시에 네트워크가 괴사상태로 진입하므로 법정관리 상태의 계속가치 평가는 현실적으로 불가능하고, 채권단의 적법한 채권관리를 중단시킬 제도적 장치도 없다. 금융정책과 해운정책의 조정기능이 불투명하고, 벌크선해운이 양은그릇이라면 컨테이너해운은 유리그릇이라는 것도 유념해야 한다.
 

한국해운은 60년대에 28만DWT에서 2018년 7,800만DWT로 놀라운 성장을 했다. 이는 정책지원이 절대적이었으며 한국만큼 지원한 나라가 없을 정도이다. 2차례의 대규모 해운산업합리화는 정책주도가 용이했으나 현재는 거의 불가능하다. 당근과 채찍이 미미하고 사유재산권 침해와 국민적 감시라는 시대적 배경, 규모의 차이, 유사시 후폭풍과 책임론 파장 때문이다. 정책지원과 금융의 한계도 인식해야 한다. 
해운정책의 흐름을 보면, 2016년까지는 정책 A로 오너기업 구조조정은 오너 책임 아래 했다. 시장에 근거한 해법과 상사 베이스에서 결자해지 하는 상업에 초점을 맞춘 정책이었으나 2016년 10월 31일 산업경제장관회의 해운정책지원대책 발표에 따라 정책 B가 시행되고 있다. 2019년 현재 우리 해운정책이 어떻게 유지 또는 변경될 것인지도 관건이다. 우리나라 해운백서(white paper)에는 기본해운정책 골격과 정치환경, 정부조직, 인사이동과 함께 정부의 역할과 기업경영 영역구분을 적시하고 외국 해운정책과의 차이와 그 정당성도 담겨 있어야 한다.

 

한국해운의 현안과 KSP 전망
한국해운의 현안은 원양부문이 현대상선의 재건, 근해부문은 KSP의 활성화로 집약될 수 있다. 현대상선의 첫째 과제는 초대형 컨테이너선(ULCs) 20척의 배치 운용, 흑자전환의 기반구축, 비경제선 처분과 비수익항로 조정, 체력강화이다. 몸집 불리기보다 체력보강이 우선이다. 둘째는 얼라이언스 가입으로, 풀 멤버가 될 것인지 아니면 느슨한 슬롯 스와핑(slot swapping)이 될지도 관건이다. 그리고 스크러버 장착 전략도 중요하다. 가장 좋은 시나리오는 높은 운임의 화물로 채우는 것이고, 가장 나쁜 시나리오는 독립선사로 뛰는 것이다. 만일 얼라이언스 가입이 어려우면, VSA 또는 슬롯차터에 주력하고, 카운터 파트를 글로벌 캐리어로 해야 한다. 문제는 공급과잉 시장에서 운임요율을 어떻게 정할 것인가로 3~5년의 중기 대책을 강구해야 한다. 현 지배구조로는 M&A 가능성이 희박하여 공사화 검토와 함께 책임소재를 분명히 해야 한다.
 

지역항로는 지역선사와 지역물동량으로 나누어 살펴보면, 구성은 대형선사,독립된 운항선사, 지역선사 등 총 1,260척이며, 그 중에 독립선사 선박이 61%인 770척이다. 지역항로의 물동량은 연간 4,300만teu이며, 5대 선사는 MSC 19%, 머스크 14%로 상위는 모두 대형선사이며 독립선사는 지분이 7%의 X-Press이다. 유럽 역내와 남미항로는 통합완성 단계에 있다.
인트라 아시아의 선복량은 25개사의 160만teu인데, 상위 7개사가 66%인 24만teu이고 나머지 18개사는 34%인 56만teu이다. 한국은 7개사 24만teu로 1위인 코스코 산하의 25만teu보다도 적다. 인트라 아시아항로는 너무 많은 플레이어들이 쪼개져 있다. 더욱이 지난 10년동안 캐퍼시티가 급격히 증가하여 2009년 89만teu에서 2019년 190만teu로 214% 증가하였다. 5대 선사인 완하이, SITC, KMTC, 시노코, TS라인은 선형을 2배 확대하였다. 일반운송인(common carrier)들은 대형선사에게 계속 밀리고 있어 적자생존의 기로에 있다. 역내 물동량 증가는 2018년의 5%에서 2019년 3.5~4%로 낮아졌다. 중국의 연착륙 및 부채 줄이기와 인트라 아시아 기본물량인 서방 소비국의 완제품 수요감소로 성장둔화가 예상된다. 중국 둔화에 따라 선두주자들은 자국내 물량확대를 추진하고 있는데, APL과 ONE는 자국 물량의 중요성을 강조하고, 양밍도 인트라 아시아 물량을 15% 늘리기 위해 선대확장을 추진하여 코스코+완하이와의 공동운항을 개시하였다. 아울러 미중 무역마찰에 따른 공장이전과 재배치가 가속화 되고 있고, 환경규제에 따른 노후 비경제선에 대한 문제도 부각되고 있다.
 

우리나라 12개 선사들이 참여한 한국해운연합(KSP) 활성화가 근해선사 발전의 현안이나 현재 인트라 아시아 항로에는 제한된 항로 네트워크 개편만이 추진되고 있다. 인트라 아시아 상위 25개 선사 중에 한국적 선사가 7개에 달하나 시장을 지배할만한 대형선사는 없는 실정이다.
인트라 아시아 선대 구성은 직항은 늘어나나 환적은 줄어들며, 선형은 2,000~3,000teu급으로 대체중이다. 얼라이언스와 함께 파트너십 구축이 필요하다. 한국 지역선사들은 대부분 재정부족과 불확실성이 약점이다.
한국해운이 고려할 사항은 정기선해운은 자본집약, 낮은 수익률, 높은 리스크이다. 따라서 경쟁력 위주로 재편하여 소수의 강자 육성이 필요하고, 학술적 총론보다 시장 현실에 부합한 각론이 중시돼야 한다. 제2의 한진사태를 방지하기 위해서는 해운업계의 재건능력에 한계가 있으므로 정부와 해양진흥공사 주도하의 재편이 불가피하다. 

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