9월 콤파스의 주제는 ‘정기선 해운산업의 미래’라는 부제의 ‘생존을 넘어 번영으로(Liner Shipping 2025-How to survive and thrive)’다. 덴마크의 라스 옌센이 지은 책 이름으로 발표자는 이 책을 번역하여 출간한 한국선주협회 조봉기 상무다. 조 상무는 작년 9월 아마존에서 해운관련 신간을 둘러보다가 정기선해운 관련 컨설턴트이자 인기강사인 라스 옌센이 발간한 도서가 눈길을 끌어 저자의 허락을 받아 출간하게 되었다고 한다. 우리나라 최대선사 한진해운을 잃고 비탄에 빠져 있는 우리 해운업계에 뭔가 시사점을 던질 것으로 보여 공부삼아 하루에 한 페이지씩 번역하였다고 한다. 라스 옌센은 코펜하겐대학에서 이론물리학을 전공한 수학적 기초 위에 런던비즈니스스쿨에서 경영학을 공부하였고, 세계최대 정기선사 머스크라인에 입사한 후 십여년간 시황분석, 전자거래, 전략수립 업무를 맡았다. 그 후 씨인텔리전스 컨설팅사를 만들어 경영하며 틈틈이 온라인 매체 Linkedin에 해운관련 칼럼들을 게재하는 영향력 있는 파워 블로거이다. 그의 저서 ‘머스크라인의 문화충격(Culture Shock in Maersk Line)’이 ‘1825일의 트랜스포메이션’이라는 제목으로 우리나라에도 소개되었는데, 여기서 1825일이란 격변하는 5년의 날들을 의미한다. 이날 발표내용을 정리하여 게재한다.
지금 이 순간에도 수많은 산업들이 붕괴되고 있다. 붕괴는 소멸을 뜻하기보다 진화를 의미한다. 그러나 진화하지 않으면 번영은 물론 생존할 수도 없다. 적자생존適者生存의 법칙이다. 오늘 발표가 생태환경이 격변하는 작금의 정기선해운업계에 토론의 불씨가 되길 바란다.
 

정기선해운은 붕괴하는가
만일 세계 정기선해운이 붕괴한다면, 하루 빨리 여기서 빠져 나가야 한다. 해운서비스를 구성하는 복잡하고 중층적인 요소들이 무너질 수는 있겠으나 지구촌에 교역이 필요한 이상 해운업이 사라지겠는가? 따라서 붕괴가 아닌 진화로 보아야 한다. 진화의 향방을 가늘 주요 변수는 무엇보다 인구이고, 그다음이 기술발전이다. 인구 같은 외생변수가 경영환경을 변화시키고 기술변수는 해운서비스의 생산절차나 공정을 효율화시키는 방향으로 이끌 것이다. 이렇게 산업개체인 해운기업들도 진화한다. 어떤 산업이 붕괴된다면, 그것은 기술적 발전이나 응용 때문이 아니라 기술발전과 응용이 상품의 생산이나 분배, 판매, 소비의 모든 과정을 근본적으로 변화시키기 때문이다.
승리를 위해서는 전략과 전술을 잘 구사해야 한다. 전술이 생존이라면 전략은 번영이다. 전투에서 이기기 위해서는 임기응변의 전술이 필요하지만, 전쟁에서 승리하려면 전략이 필요하다. 전술적 해법은 전략적 과제를 풀어가는 디딤돌이며, 전술적 차질은 종국적으로 전략적 실패를 초래한다. 정기선 해운산업이 생존하고 번영하기 위해서는 운영전술과 경영전략을 잘 수립하여 실행해야 한다.
 

정기선 해운시장의 형성과정과 과제
1956년 컨테이너가 발명된 이래 꾸준히 늘어나 현재 세계 시장에는 연간 2억개의 컨테이너가 움직이고 있다. 정기선 해운산업의 발전단계는 1956년 태동기, 1995년 성장기, 2008년 이후 현재의 완숙기로 나눌 수 있다. 여타 산업과 마찬가지로 컨테이너 해운산업도 S자 형태를 보이며 발전해 왔다. 4차 산업혁명은 3차 산업혁명의 연장인 완숙기에 해당한다. 정기선해운시장의 급팽창은 컨테이너화, 인구증가, 생산지와 소비지 간의 거리 확산, 무역불균형의 심화가 요인이었으나 4차 산업의 길목에 있는 지금부터는 디지털화, 자동화 같은 외부적 혁신이 중요한 요소로 작용할 것이다. 완숙기에는 양적 팽창보다 질적인 변화가 더 큰 의미를 갖는다. 질적인 변화에 맞는 전략과 전술로 생존하고 번영해야 한다. 지난 금융위기 때는 산업의 단계적 전환이라는 근본문제가 금융위기가 야기한 충격 때문에 별로 주목받지 못했다. 많은 기업들이 성장기에 맞는 전략과 전술 여부로 성공 또는 몰락했으나 안타깝게도 완숙기에 맞는 전략과 전술을 수립한 해운회사는 없었다.

향후 세계 해운시장은 돌발 변수들이 난무하는 격동의 상황이 전개될 것이다. 공급측면에서 이미 발주된 초대형 선박 인도로 인해 선복과잉이 지속되고, 생존을 위한 폐선도 활발해질 것이다. 최대선사 머스크는 더욱 심각하여, 2011년에 시행한 트리플 이(Tripple-E)급 컨테이너선 20척 발주 같은 대량발주 리스크는 크게 줄어들 것이다. 발주량을 결정짓는 요소는 예상수요의 증가와 노후선의 폐선에 다른 대체 선복량이다. 2019년 이후에는 피더선의 고령화가 극심해져 교체가 활발해질 것이다. 그렇다면 대형선 발주가 이어질까? 대량발주로 인한 규모의 경제 효과가 환적비용 증가로 상쇄되어 그렇게 되지는 않을 것이다. 향후 해운회사들이 면밀히 살펴야 할 것은 첫째, 선복의 수급조절뿐 아니라 초대형 신조선을 수용하기 위한 폐선율 제고이다. 물론 폐선할 때 경쟁선사가 신조선을 투입하여 빈자리를 채울지도 모른다. 둘째, 선복증가가 한계에 이르렀을 때는 소형선박을 발주하는 것이 유리할 수도 있다는 사실이다. 수요측면에서 볼 때 4차 산업의 효과는 미지수이므로 수요에 미치는 영향도 불확실하다. 관건은 인구변화로 인한 생산지와 소비지의 지리적 이동이다. 고령화로 상품수요보다는 서비스 수요가 더 증가할 것이다. 이런 추세에서 해운회사가 역량을 집중해야 할 분야는 다음 세 가지이다. 첫째 자료에서 가치를 찾아내는 일, 둘째 자동화를 활용하는 힘-상품화 추세를 거슬러 올라가는 능력, 셋째 정보가 투명해지는 환경에 대응하는 힘이다. 제4차 산업혁명은 물질과 생물 분야의 융합에 기대를 걸고 있으나 해운산업은 물질적인 분야와 디지털 분야의 융합에 더 큰 기대를 걸고 있다.
산업발전 과정에서 처음에는 가치창출을 위해 생긴 단계들이 시간이 지나면서 그저 번거로워진다. 따라서 그 과정에서 생긴 중간 조직의 역할은 축소가 불가피하다. 예를 들면, NVOCC, 예약대리점(booking agent), 청구서 검증서비스 업체 등이다. 이렇듯 세계가 점차 자동화, 투명화 시대로 접어들면서 많은 중간자적 사업모델의 존재가치가 떨어지거나 아예 없어질 것이다.
 

선화주 관계와 예외상황 관리
산업이 완숙기에 접어들면 이행강제력, 예약부도 근절 같은 문제들이 온라인거래 활성화 추세를 타고 자연스럽게 나타난다. 다양한 가격체계(pricing)가 가능해지고 다양한 차별화 전략과 전술이 구사된다. 선화주 관계 발전에서의 요체는 이행강제력이다. 현물거래 화물에 대한 온라인거래 진전, 최소한의 담보금 제시요구, 서비스 표준화 같은 새 기법을 융합하여 도입하면 해운회사로선 선택의 폭이 넓어지고 계약이행률도 향상되어 선화주 관계가 개선될 것이다. 화주는 자신의 주력화물은 책임계약을 체결하고 그밖에 불규칙적으로 발생하는 소량화물에 대해서는 온라인 스팟계약을 체결할 수 있다. 이러한 하이브리드 계약이 잘 이행되려면 두 가지 모두 이행강제력을 가져야 한다. 그렇지 않으면 또 다시 스팟운임으로 전환하여 계약운임을 교란시키는 행위가 발생할 것이다.

거대한 상품화 추세에서 차별화할 수 있는 유일한 분야는 예외상황 관리이다. 투명화와 함께 자동화 추세에 부합된 예외상황 관리 즉, 임기응변과 대처능력 향상, 의사결정 권한의 현지화, 서비스 센터 분산 등이 관건이 될 것이다. 해운회사들은 향후 10년에 걸쳐 서비스 공정관리와 자동화 부문 모두에서 폭넓고 촘촘한 능력이 필요하다. 이는 해운회사의 주요기능이 자동적으로 관리되어야 시장에서 퇴출되지 않는다는 것을 의미한다. 2025년까지 이렇게 되지 못한 해운회사들은 주요선사로 남아있지 못할 것이다. 자동화란 운송의 전 과정이 시스템에 의해 수동적인 간섭이 불필요한 것을 의미한다. 그러나 모든 일들은 계획에서 벗어나는 상황이 생기게 마련이고 이때가 바로 해운회사가 진정 차별화된 서비스를 발휘할 수 있는 기회가 될 것이다. 선사의 고객관리부서 직원들은 운송 서비스의 예약확인, 선박스케줄, 공 컨테이너 확보, 선하증권 발행에 만전을 기해야 하고, 현장 대리점 직원들은 현지의 공관, 트럭운송사, 항만, 데포, 항공화물 운송업자, 철도사업자 등을 잘 다룰 수 있어야 한다. 그래야만 공급망에서 발생하는 고객 화물의 차질을 적절히 복구할 수 있을 것이다. 현장 대리점에게 주어지는 의사결정권한의 수준은 해운회사에 따라 천차만별이다. 만일 의사결정권을 현장에 대폭 부여한다면, 신속한 처리라는 장점을 자사의 경쟁력 향상에 활용할 수 있을 것이다. 이렇듯 중앙집중형 서비스센터를 현장 중심으로 분산시킴으로써 화주의 요구에 즉각 대응할 수 있어 고객신뢰도가 크게 향상될 것이다. 아울러 화주들은 선사가 제공하는 온라인 화물추적 정보나 유선전화를 통해 자기 화물의 흐름을 확인할 수 있게 된다.
 

서비스 공정의 관리와 통제
효율적인 운송을 위해서는 서비스의 모든 과정이 명확히 정의되고 또한 정해진 절차에 따라 진행되어야 한다. 디지털화와 자동화를 중점적으로 추진해도 문제가 발생하는 것은 서비스 공정관리가 부실하기 때문이다. 공정관리는 주요 산업들이 수십 년간 지켜온 총체적인 경영기법이다. 해운회사가 서비스 공정을 온전히 통제하고 최적화하려면 우선 조직의 최고경영층부터 시행해야 한다. 최고운영책임자(COO)의 통제 아래 있는 모든 업무를 공정관리한다고 규정해놓고 한편으론 최고소통책임자(CCO)의 업무를 간섭하지 않는다면, COO의 업무 전체가 공정관리체제로 들어갔다고 할 수 없다. 종국에는 조직이 사분오열되어 서로 다른 공정관리 절차를 설정하고 시행하여 리스크가 증가되고 비효율을 낳아 디지털화로 나가는데 심각한 걸림돌이 된다. 공정관리는 이미 오래전부터 수립된 경영기법이지만, 정기선 해운업계에선 널리 활용하고 있지 않으며, 2025년까지 정착될지도 의문이다. 서비스 공정관리에서 높은 성취를 이룬 해운회사들은 디지털화와 자동화를 신속하게 이행하는 데에도 용이한 입지를 차지하게 될 것이다.

해운산업은 보이지 않는 산업이라는 오명이 붙어 있다. 그러나 다가올 완숙기에는 모든 정보가 투명해지면서 해운도 보이는 산업으로 진화될 것이다. 가격책정 면에서 투명한 환경에 맞는 프라이싱 전략을 수립하여 운임지수 결정에 동참할지 여부를 고민해야 한다. 해운회사들은 2025년까지 가능한 한 정확하고 투명한 운임을 제공하는데 동참할 것인지, 아니면 고객인 화주들이 선사와 관계가 없는 완전한 제3자 통제 아래 있는 운임정보에 부분적으로 의존하는 시장에서 영업할 것인지를 선택해야 한다.
환경문제는 미래가 아닌 현재의 문제다. 친환경 투명성이 필요하고, 선박자동식별장치(AIS) 등 각종 감지장치의 도입으로 물류의 전모가 가시권에 들어와야 한다. 화주들은 물류과정을 실시간 훤히 들여다 볼 수 있고, 선사로부터 서비스 상황을 즉각 통보받을 수 있기를 원하기 때문이다. 2025년에 이르면, 해운산업은 보이지 않는 산업이라는 누명을 벗고 보이는 산업으로 변모하여 전대미문의 투명한 단계에서 가격결정 과정을 밟게 될 것이다.
 

수익관리경영의 도입
해운업은 변수들이 많아 원가예측이 힘든 산업이다. 유가, 환율 같은 외생변수가 있으며, 기업의 전략에 따라 예약물량이 등락하는 내생변수도 있다. 최근 데이터 분석기술 발달과 물류망의 투명화로 외생변수를 내재화시키면서 예측가능성이 커지고 그 결과로 수익관리경영의 존재가치도 커지고 있다. 수익관리경영(yield management)이란 가격관리, 예약관리, 원가관리 등 최종적으로 수익에 영향을 미치는 요소들을 통합하여 관리하는 경영기법이다. 수익관리의 기본원칙은 적정가격으로 적정화물을 운송하는 것이나 적정가격이 얼마이고 적정화물이 무엇인지는 간단하지 않다. 해운서비스는 생산과 소비가 동시에 일어나는 소멸성 산업이므로 재고를 쌓아둘 수 없다. 수익 극대화를 위한 응용수학과 전산에 바탕을 둔 기법이 필요하지만, 아직 해운업계에 보편화되지 않고 있다. 그러나 수익관리 경영기법의 잠재력은 매우 크다. 체계적인 수익관리 프로그램을 잘 가동하는 해운회사들은 3 내지 5년 사이에 동종 업계 평균보다 2~5%의 높은 수익률을 시현할 것으로 보인다. 이런 것들이 바로 해운산업의 상품화 추세와 더불어 선사를 차별화시키는 요소가 될 것이다. 많은 해운회사들은 체계적인 수익관리 프로그램을 정착시키지 못하고 있다. 아직도 가격관리, 선복관리, 예약관리가 느슨하게 연결되어 운영되고 있는 실정이다. 2025년에 이르기 전에 체계화된 수익관리경영시스템을 구축한 선사들이 흑자를 보게 될 것이라는 사실을 유념해야 한다.

현행 정기선사의 서비스 노선은 40여년에 걸쳐 진행된 선박 대형화의 결과이다. 그리고 간선과 지선으로 구성된 현재의 서비스 네트워크의 목적은 오직 원가절감이다. 앞으로는 수학적 알고리즘을 바탕으로 한 최적화가 반드시 필요하다. 지금까지 선박의 대형화가 지속적으로 가능했던 까닭은 늘어난 선복량을 시장이 소화할 수 있었기 때문이다. 그러나 규모의 경제는 선박 한 척만 놓고 볼 게 아니라 전체 서비스 노선을 감안해야 한다. 현재 해운시장에서 선박의 규모경제 효과는 환적비용 상승으로 인해 한계에 도달해 있다. 항로설계의 4가지 원칙은 회복탄력성 유지, 최대선박의 가동률 극대화, 기존 선박과 터미널의 시너지효과 극대화, 고객의 요구에 대한 부합 등이다. 이러한 이상적인 최적화가 불가능하기 때문에 틈새선사의 존속가치가 유지되는 것이다. 원양 정기선사들이 구상하는 네트워크가 물류의 관점에서의 최적화가 아닌 초대형선 투입을 위한 최적화라면 문제가 아닐 수 없다.
 

산업집중화와 틈새선사
정기선 해운업의 ‘허핀달 허쉬만지수(HHI)’는 2016년에 1000이었다. 산업집중화지수 HHI는 시장의 독점도를 나타내는 수치인데, 미국 법무부는 2500을 넘으면 고도 집중화산업으로, 1500에서 2000 사이를 적당한 산업으로 보고 있다. 정기선 해운업은 타 산업에 비해 상대적으로 집중화가 낮은 편이다. 그러므로 현행 3대 얼라이언스 체제는 지속되고 피더선사들의 집중화도 계속될 것으로 예상된다. 그리고 전략적 제휴집단뿐 아니라 개별선사의 중추적인 상품들도 자사가 보유한 선박과 터미널 등 핵심자산의 가치를 극대화하는 방향으로 설계될 것이다.                 
2025년까지 현재의 틈새선사들은 전반적 또한 특정분야의 피더선사들 중심으로 집중화가 지속되고, 새로운 유형의 틈새선사들도 나타날 것이다. 이들 선사들은 디지털화로 투명해진 컨테이너 운송시장에서 해당 지역에 대한 노하우로 무장하여 기회를 놓치지 않고 고객들을 늘려갈 것이다. 이렇게 되면 스스로 진화에 성공한 기존 틈새선사와 새롭게 시장에 뛰어든 틈새선사가 공존하는 상황이 당분간 전개될 것이다.
 

4차산업과 정기선 해운산업의 변화
4차산업 혁명에 따라 정기선 해운산업에도 많은 변화가 나타날 것이다. 즉, 자동화와 디지털화, 빅데이터, 새로운 형태의 연료, 항만과 터미널의 변모, IT환경의 변화, 화주의 변화, 운송주선업과 NVOCC의 변모와 함께 사람과 문화, 다른 길은 없는지, 앞으로 할 일에 대한 과제도 떠오를 것이다. 그러나 원양 정기선 해운산업의 관점에서 볼 때 2025년까지 AI를 이용한 자율운항선박이 도래할 가능성은 매우 낮고, 수익관리는 빅데이터 분석에 따라 좌우되며, 대부분의 선박들은 종전의 벙커를 계속 사용하고, 항만의 입지는 인구분포와 이동에 맞아야 하고, 전 세계적인 환적물량 감소로 글로벌 항만들의 부침도 나타날 것이다. 또한, 중국의 일대일로는 2025년을 넘어서면 장기전략으로 동아시아, 중앙아시아, 아프리카, 동유럽 및 지중해지역을 연결하는 물류기반을 창출할 것으로 보여 잠재력이 매우 크다. 결론적으로 세계 해운시장에서 살아남고 싶은 해운회사들은 변해야 한다. 그렇지 않으면 다른 선사가 변할 것이고 변하지 않은 선사는 시장에서 사라질 것이다.
이 책을 번역하면서 느꼈던 감정은 알파고를 보는 것 같았다. 바둑판에 한 점을 놓기 위해 모든 가능성을 열어놓고 수많은 자료들을 유기적으로 동원하고 검토하여 최적의 수를 찾는 인공지능(AI) 앞에 서 있는 기분이다. 과연 이런 것들이 가능할까 하는 의구심도 생겼다. 그러나 이런 질적 진화가 현실로 다가오는 마당에 우리 정기선 해운산업라고 피할 수는 없고 변화만이 생존을 위한 명제라는 절박함을 느꼈다. “도태되지 않으려면 변해야 하고 변하면 살아남아 번영하리라.”