해운회사에서 탈피해 육해공 망라한 ‘Logistics Intergrator’로 거듭나기
2년전 종합물류본부 발족해 육해공 국제수송망 일체화 추진
물류본부 컨운송, 물류, 자동차, 항만 4개 사업조직으로 운영
이 글은 원로 해운인들의 모임인 콤파스클럽에서 이윤수 NYK고문이 발표한 내용을 본지 편집부에서 정리해 실은 내용입니다.
<세계물류의 추세>
물류업계는 1980년대 복합운송시대에서 1990년대 로지스틱스(Logistics)시대를 거쳐 1995년이후는 인터넷의 발전으로 인해 SCM(Supply Chain Management)시대를 맞았다.
세계 로지스틱스업계는 종합물류업자(Total Logistics Provider)로 점차 세력을 키워가며 M&A(인수합병)와 전략적 제휴로 재편이 급속하게 진행되고 있다. 그동안 유럽과 미국이 물류의 중심이었으나 중국시장의 급부상으로 현재는 중국으로 그 중심이 이동하고 있다. 2001년 세계 로지스틱스업체중 연간 매출이 20억불 이상 되는 기업이 44개에 이르고 있다.
한편 화주들은 무한경쟁에서 생존하기 위해 생산거점의 해외이동과 부품조달의 글로벌화, 물류의 최적화를 추구해 JIT(정시운송)물류 등 물류의 효율화를 위해 SCM이 필요했다. 그리고 핵심사업에 자본을 집중하고 물류는 아웃소싱하는 경향이 뚜렷하게 나타나기 시작했다. 이로써 이를 담당할 3PL(제 3자 물류)회사가 탄생하게 되었다.
<정기선사의 물류전략> 해운업에서 종합물류업으로
컨테이너운송이 시작된 이후 약 30년간 선박의 대형화와 더블 스택커, 물량증가 측면에서 큰 변화가 있었으나 기술과 비즈니스 모델에서는 거의 변화가 없었고, 이는 컨테이너사업의 한계이기도 하다.
세계 물류사업의 규모는 3000조원 정도. 이중 미국내 물류사업이 1000조원 규모이며 더욱 확대일로에 있다. 앞으로는 중국시장이 더욱 크게 신장할 전망이다.
국제물류가 확대되는 핵심요인은 글로벌화의 진전이다. 소비지에서 생산하던 것이 세계 어느 곳이든 최적지에서 생산하고 이를 소비지까지 배달하는 세계분업체제가 구축되고 있기 때문이다. IT(정보기술)의 발달 또한 SCM을 가능하게 한 요인으로 기업물류의 혁신과 합리화로 물류전체를 최적화한 흐름으로 관리할 수 있게 되었다.
국제물류업자로의 진출
물류업에는 창고업자와 트럭킹업자, 상사, 포워더계 해운항공 물류업자, 선사 등이 참여하고 있다. 해운업은 정기선과 부정기선, 전용선사는 마켓에 좌우돼 수익구조가 불안정하기 때문에 안정된 수익을 실현하기 위해 종합물류사업을 강화하고 있는 추세이다. 海·陸·空을 망라한 글로벌 택배편을 종합물류의 전략으로 추진하는 선사도 있는데, NYK와 APL, ㅡMaersk-SL이 해당된다.
이로써 세계정기선업계는 새로운 분화(分化)현상이 일어나고 있다. 첫째는 서비스 네트워크 면에서 글로벌 캐리어로 할 것인지, 아니면 특정지역간 서비스에 한정할 것이며, 둘째 서비스 내용 측면에서는 종합물류업자(綜合物流業者)로 할 것인지, 아니면 해상운송에 한정하는 선사로 남을 것이다. 여기에서 선택은 기업별로 개별적 상황과 전략에 달려 있다.
<NYK의 물류사례> NYK의 물류사업 현황과 전략
1983년 물류사업과를 설립한 NYK는 2003년 매출이 2,915억엔이었으며, 현재 전세계 24국에 132개 거점을 두고 있으며 창고는 총 144만 3,470평방미터를 운영하고 있다. 지역별 거점과 창고의 규모는 아래 표와 같다.
그룹 전체로는 대내외 물류거점이 384개소, 창고면적인 206만 평방미터이며, 이 가운데 NYK의 물류거점은 178개소 177만 평방미터, YAS 206개소 29만평방미터이다. NYK는 2005년 4월부터 2008년 3월까지 ‘New Horizon 2007’을 수립하고 글로벌한 陸海空을 망라한 종합물류그룹으로 도약해 로지스틱스 인터그레이터(Logistics Intergrator)를 지향한다고 발표한 바 있다.
2년전 발족한 종합물류본부가 이러한 구상을 더욱 발전시켜 대규모선대를 포함한 하드웨어와 육해공의 국제수송망을 일체화해 자동차관련산업과 전자산업, 소매업을 중심으로 다양화, 고도화하는 고객의 니즈에 응할 수 있는 로지스틱스 인터그레이터에 도전하는 전략을 추진하고 있다.
NYK 물류본부 매출 1조엔 규모
NYK의 종합물류본부는 컨테이너운송, 물류, 자동차, 항만의 4개 사업부문으로 된 거대조직으로서 매출액이 약 1조엔(NYK그룹의 70%)에 달하고 종업원이 2만명(그룹전체의 60%)이다.
세계적으로 로지스틱스를 제공하는 기업은 많지만, NYK그룹과 같이 육해공을 망라한 모든 분야에서 하드웨어와 소프트웨어를 겸비한 기업은 드물다. SCM이 운송모드의 근간이 되고 있는 현재 NYK그룹은 하드웨어와 소프트웨어의 일체화를 촉진해 고객의 니즈에 맞는 진정한 종합물류를 실현해 로지스틱스 인터그레터가 되고자 하는 것이다.
유럽에서는 3PL의 EXEL, POST(독일) UPS(미국), Federal Express, AP Moller(Maersk그룹) 등이 특정분야에 탁월한 유수의 물류기업들이 군웅할거(群雄割據)하는 상황이다.
2005년 6월 현재 지역별 통합사무소를 북미지역과 유럽지역, 동아시아, 남아시아, 오세아니아, 중남미 등 6극체제로 정비해 현지화를 추진하고 있다. 영업창구의 일체화는 2005년 중에 원스톱 쇼핑(one-stop shopping)의 체제를 정비해 영업의 효율화를 꾀하고 있다.
종합물류본부가 글로벌화와 현지화를 포함한 종합력을 최대한 발휘할 수 있을 때 NYK는 해운회사로부터 탈피해 로지스틱스 인터그레이터라는 새로운 날개를 달고 세계시장에서 활약하게 될 것이다.
글로벌 공급체인의 추진
SCM의 궁극적인 목표는 체인전체를 통해 수요=공급의 동기화 관계를 만드는 것과 소모적인 손실을 없애는 것이다. 그러나 서비스 컨트랙트(SC)의 지리적 확대에 따라 관계자간의 거리가 멀게 되고 시간이 걸리게 되며, 조달상품의 다국간 상호보완 등으로 수요와 공급을 연결하는 체인의 관계자 수가 많아져 현실적으로 SC의 최적화가 곤란하게 된다. 이것을 최적화하는 것이 물류복합(物流複合)의 솔루션 역할이다.
물류복합 솔루션(solution)
물류복합 솔루션은 물류거점과 스톡(stock)시장, 운송기관, 물류기술과 정보기술을 사용해 전체가 최적화되도록 물류의 메카니즘을 만드는 것이다. 이것이 기업의 SCM 실현을 위해 필요한 장치이다.
<물류 메커니즘>
수요예측-판매계획-재고계획-생산지시-생산계획-조달계획-납기회답
판매회사는 수요예측을 세워 판매계획을 만들고, 이 판매계획으로 재고계획을 세워서 공장에 생산지시를 한다. 생산공장은 생산지시에 따라 생산계획을 세우고, 생산에 필요한 부재의 조달계획도 동시에 만들게 된다. 최종적으로 만들어진 제품을 판매회사에 배달하는 운송계획을 세워 납기회답 하게 된다.
여기서 물류의 역할은 종전의 생산공장에 출하한 제품을 항구까지 운반해 해상운송으로 해외 중계지까지 운반하고 그곳에서 트럭이나 철도 등으로 판매점에 배당하는 것외에 판매회사와 제조회사의 핵심사업 이외의 부분을 아웃소싱(Outsourcing) 받아서 전체가 최적화되도록 물류종합 솔루션을 제공하게 한다.
일례로 월마트와 K-마트, 홈데포 등 도매업자는 리드타입이 종전의 3개월에서 2주로 단축되었으며, 미국에서 시작해 현재는 유럽까지 확장운영하고 있다.
지역통합물류거검과 지역판매물류거점을 이용할 경우도 EU(유럽연합)에 따라 유럽의 제품판매물류를 이용함으로써 리드타임이 대폭 줄어들었고 재고의 감축효과와 고객의 발주도 대행해주는 결과를 얻고 있다.
자동차 생산부품 물류의 경우, 자동차부품은 전체물량과 벤더(Vendor) 수가 많고 전세계적으로 광범위하게 분포돼 있고 공장재고는 극대화한다는 요구를 만족시킬 수 있도록 그때 그때 필요한 만큼 자주 정시(JIT)에 납입해야 하는 고도의 물류서비스가 요구된다. 따라서 Milk Run과 Cross Dock System으로 대응하고 있다. 경우에 따라서는 벤더가 재고를 관리하는 VMI 방식으로 공장근처에 창고를 만들어 JIT 납입하는 시스템도 있다.